通威在培养“竞争对手”？刘汉元的一席话或道出了真相

　　武汉、成都、南京、天津，跨度一个月的时间里，成都通威动物营养科技有限公司（简称“通威动物营养公司”）以全新的面貌与姿态分别在华中、西南、华东、华北举办“2019中小水产料企技术创新与发展高峰论坛”系列活动。

　　通威动物营养公司是通威股份旗下一家全资外销预混料的分公司，依托通威股份三十多年的技术沉淀及产业上下游优质资源，通威动物营养公司期望从高维到低维向区域品牌饲料企业分享竞争新时代下的生存与发展之道。

　　通威为何愿意助力区域饲料企业发展壮大？或许可以从通威集团董事局刘汉元主席今年4月份的一番讲话中找到答案：在环保风暴、食品安全、消费升级、全球竞争和贸易战争的合力下，水产行业面临前所未有的挑战。身处新时代，通威愿意与行业同仁建立更多的合作机会，共同推动产业进步，让全社会对水产养殖产业的认同和赞美更多。

　　通威动物营养公司总经理 刘胜东

　　因此，再出发的通威动物营养公司顺应时代的需求，推出了“通享模式”，让合作伙伴能分享通威科技，共创美好生活。日前，笔者采访了通威动物营养公司总经理刘胜东，窥探公司变化与行业对策。

　　“通享模式”助力发展

　　记者：您接手之后，希望让外界感知通威动物营养公司发生了哪些变化？

　　刘胜东：2002年通威股份的预混料产品准备外销时我刚大学毕业，然后加入了预混料团队，一直做到2012年才离开去饲料企业负责经营，现在回来后确实觉得预混料板块跟客户之间的联系没以前那么紧密。根据当前的市场情况，我们服务的对象大部分已经成长为地方品牌企业，甚至在区域市场拥有比集团企业更强的竞争力，意味着我们所提供的服务内涵也需要升级，不能单纯只是预混料产品的输出，因此我们提出了“通享模式”，让大家能分享通威科技，共创美好生活。

　　简单而言，纳入“通享模式”的合作伙伴，我们会共享通威在原料采购、配方设计、加工工艺、品控、服务营销等方面的沉淀，以及通威在种苗、自动化设备、动保等环节的成果，而且还会整合行业内的优质资源为大家解决企业经营上的难题。基于我们要打造的“通享模式”，需要人来提供服务，今年6月份我接手后首抓的第一件事情就是团队建设。

　　说实话，宋（刚杰）总回来分管后，我们的队伍逐渐找回了以前的感觉，包括跟水产前沿及其它企业联合办的几场论坛，也让我们更加自信。通过这几场会议，我们将从中筛选部分客户进行后续的跟进，让他们少走些弯路，实实在在帮助他们发展壮大。这几年行业的整合进程在加快，中小饲料企业的数量会越来越少，与其天天去开发新客户，还不如多思考已经合作的伙伴怎么去壮大。

　　记者：您2002年就开始做预混料业务，应该是行业里比较早的一批人，这么多年下来您觉得客户的需求有哪些明显改变？

　　刘胜东：早期，饲料企业客户对产品本身相关技术上的需求更大一些。这几年能存活下来的企业基本上已经解决了生存问题，而是考虑如何发展壮大，单纯帮助打造产品力还不够全面，需要提供综合经营能力上的支持——这也就是为什么我们要提出“通享模式”的原因。当然，我们对预混料产品也进行了重新定位，走更加专业化的路线，会根据不同的品种来设计专用的预混料，由通威股份技术总监张璐博士领衔来做这些事情。

　　现在的市场环境，让区域品牌企业去思考怎么突围我觉得不太恰当，被动去外面拓展面临的经营风险更大，你所能获取的资源更加欠缺，还不如利用本土化的优势扎实做好身边市场。当然，如果有能支撑对外扩张的实力，还是可以走出去。

　　记者：您明年还有些什么计划？

　　刘胜东：初步的设想是在华东、华中、华北、西南、华南等区域，每个区域挑选5-10名水产饲料年产销量在1万-3万吨体量的企业，然后用“通享模式”通过3-5年的帮扶，让他们迈向5万吨以上。

　　区域企业转型越发紧迫

　　记者：通威本身有做饲料，而且预混料板块也经历过低谷，基于这两方面，您的团队在市场上面怎么解决客户的信任问题？

　　刘胜东：这确实是必然要面对的问题。第一，正是因为通威有做饲料，而且在全国各地都有布局，所以我们要了解到各个市场第一手资料是比较容易且全面的，这样为合作伙伴提供服务时对市场的判断能更加精准。

　　第二，市场上不是只有通威做饲料，还有很多的企业在做。如果还在纠结认为与通威存在竞争而不合作，你同样也会面临其它企业的冲击，反而不如借助我们目前所能提供的平台资源迅速发展壮大，只有自身强大了才不怕竞争。

　　第三，预混料板块所提出的“通享模式”，需要整合内部的很多资源，肯定是得到了总部的支持。接下来，我们还会借鉴通威股份片区制的模式来帮助企业提升综合竞争力，比如定期组织该区域内的企业总经理开经营层面的会议，以及进行一些相关的技能培训，等等。这样的话，大家也不用老觉得跟通威是竞争对手，而可以是同盟的关系。

　　记者：目前区域饲料企业大多面临接班的问题，这方面公司有没些什么对策？

　　刘胜东：现在有些已经由儿子、女婿接手的企业，但由于接班人都还年轻，在行业中历练不太够，并不能很好地把企业全盘接过来。我们建议还是要走职业化的道路，我们可以提供一些方案帮助企业朝这个方向逐步过渡，甚至可以安排内部相关人员一定时间内入驻企业，协助软着陆。

　　记者：人力成本低曾经是区域饲料企业的经营优势，走职业化会不会削弱这种优势？

　　刘胜东：我们先来探讨有没必要走职业化，区域饲料厂的老板往往身兼多职，比如充当采购、销售，然后凭客情关系以及综合运营成本低使得产品有较高性价比，从而获得市场的认可。但随着集团企业不断把饲料毛利空间下调，也会不断削弱你的产品竞争力。加之，集团企业通过饲料+动保等一起推进，既获得了额外的利润来源，又能帮助养殖户解决养殖问题，你又没有销售人员来维护市场，这样慢慢地就会受到冲击。

　　当然，我们也不建议区域企业一说职业化就想着跟大企业一样招很多人来做，这样反而会被拖垮，比较可行的是先把销售板块职业化，内务管理还是由老板来抓。这样，面对现在的市场竞争，企业生存下来的可能性会更大。个人认为，留给区域企业成长的时间也就这三五年，如果还不高度重视，市场会很快被大企业抢占了。试想，今年国内整个水产料市场容量几乎零增长，而通威、海大等集团企业都在高速增长，抢了谁的饭碗我相信大家心里很清楚。