再出发！为通威荣誉而战！

　　再见宋刚杰时，作为通威股份副总裁的他又解锁了全新的业务领域。这次，宋刚杰离开干了大半辈子的饲料业务，转而分管设备、种苗、检测、预混料四大业务板块。在相对细分的业务领域，宋刚杰将面临如何带领团队从优秀走向卓越的挑战。其中，预混料业务作为最“资深”的板块，有过一段非常辉煌的发展历程，也是宋刚杰最迫切想实现突破性发展的板块。

　　从匀速前进到再攀高峰，丰富的饲料业务经营理念为预混料业务赋能，宋刚杰会有哪些新的构想？

　　通威股份副总裁 宋刚杰

　　从打开销路到迎合竞争

　　记者：您今年开始分管预混料业务，能否先简单介绍通威预混料业务的发展情况？

　　宋刚杰：从上世纪八十年代通威刘汉元主席发明渠道金属网箱式流水养鱼技术开始，通威饲料生产所需要的预混料都是刘主席自己配制，只不过后来从自己做配方研究，慢慢开始引入一些专业的技术人员，以及跟一些科研院所合作。预混料作为水产饲料的核心技术部分，在助推通威鱼料蝉联全国第一立下了很大功劳。

　　后来出于让更多养殖户受益的考虑，通威成立了预混料外销团队，当初通威做这件事还是影响很大，那时专业做水产预混料的国内厂家寥寥无几，更何况是通威这种在水产饲料领域取得很大成功的企业来公开自己的核心技术。销量大了之后，我们就专门找了块地来建厂。2006年，成都通威动物营养科技有限公司作为通威旗下一家全资外销预混料的分公司正式建成投产。这个时间段内，通威预混料在行业中的影响力无疑是最大的，也确实帮助了很多本土的饲料企业从作坊式经营不断发展壮大。

　　过去的这三年，是国内水产饲料行业发展变化最为快速的阶段，而我们也针对经营管理和专业人才培养策略做出了一些调整，以适应行业的发展诉求。

　　记者：预混料板块的外销市场是否也存在发展壁垒？

　　宋刚杰：这是很现实的问题，我们自己的全价料也是用同样的预混料，所以一些全价料分子公司对我们预混料团队进入市场持保留态度，难免有培养竞争对手的顾虑，局部区域市场发展会受到影响。

　　记者：通威自己也是用这些预混料，外销的预混料产品在市场上竞争力如何？

　　宋刚杰：以前是主要考核业务员的销量，销量越大，收入越高。所以业务员很少考虑客户的真实需要，只推广单一比例的预混料，这对客户来说这样不能带来更高的效益，甚至还会产生浪费。我们现在是根据客户需求来推产品，比如客户采购某种原料具有优势，那我们就会减少这种原料的配比，让客户自行添加，这样能降低客户的使用成本。

　　从卖产品到卖服务

　　记者：您面临的挑战很多，现在有些什么想法？

　　宋刚杰：通威在水产预混料市场曾经有过非常辉煌的时期，现在一些后起之秀慢慢成长壮大起来。通威有这么多年的沉淀、有这么多优秀的产品，没理由放弃这一块细分市场。这是我们预混料团队要去思考和解决的问题，先不说要卖多少量，但要争一口气，为尊严而战。

　　当前最为核心的，就是要解决团队问题、产品问题、客户问题，最终的落脚点是我们要理清思路，找到存在的价值。分管预混料板块的这几个月以来，我一直在和团队反复沟通，自从6月新任总经理管理团队后，大家的工作氛围有了很大改变，然后我们一起走访客户，客户也能感受到这种变化。

　　我们又把销售团队全部召集回来，花了四天时间统一思想，让大家知道今天的预混料业务应该怎么做。通威是个伟大的企业，但能卖出去的产品才是好产品，我们不能看着过去的荣光来做当下和未来的事情，一定要放低姿态，也一定要改变过去简单卖产品、跟人家谈价格、谈政策、谈款期的方式，变成给客户提供整套的经营方案。同时，我们会对客户群体进行筛选，重点关注在当地区域有一定影响力和发展潜力的企业。

　　我们设计了全新的激励政策，首先是让管理层把团队建设作为所有工作的重点，你能拉一个营的人过来，那你就当营长；拉不来人，就当光杆司令。这一个多月的时间还是卓有成效，已经新入职了七八个人。

　　另一方面，我们跟总部的技术团队沟通，准备在9月底前把预混料产品做个全面梳理，确定每个区域内我们的合作客户最适合的产品是什么，也可以给客户提供定制化的服务。

　　记者：您说的全方位服务牵扯到通威好几个业务板块，这里边的沟通、协作容易开展吗？

　　宋刚杰：我现在分管自动化设备、威尔检测、种苗（虾苗、鱼苗）、预混料四大业务板块，刚说的一些服务内容恰好是在我的管理范围。

　　比如要新建饲料厂房，我们的自动化设备公司可以提供工厂的设计图，以及自动化设备、电控设备等；预混料公司可以承接配方技术需求；原料检测可以交由威尔检测负责；饲料厂要开发市场，我自己就当了十几年的片区总经理，对饲料销售熟得不能再熟；饲料厂需要为养殖户提供服务，我们不仅掌握虾苗、鱼苗和养殖设备资源，也能匹配最前沿一线的技术服务培训。目前我们计划与通威三新药业联动，为预混料板块专门开发一套产品用于提供给饲料客户。

　　所以，我们完全有这个实力给客户提供除配方技术外的全方位服务，比如原料采购、加工工艺的改进、养殖设备及动保的配套、团队建设、市场开发、流通、技术服务等等，通过整合内外资源帮助客户去提升经营能力和为养殖户提供系统服务的能力。

　　总体而言，我对预混料业务的再出发和腾飞充满信心。

　　从竞争到合作

　　记者：饲料行业老早就开始谈整合，通威作为水产饲料行业的主导企业，为什么要给自己设置障碍。要是不外销预混料，行业整合加快不是对通威更有利？而且，预混料业务在通威体系里边只是很小的一部分，有必要花那么大精力去规划吗？

　　宋刚杰：水产养殖的特性注定水产饲料行业多样化会长期存在，也就意味着会有各式各样的需求，有需求就会有市场，即使我们不去做，也总会有人来做这些事情。我们主动做这个事情还是有些好处：

　　第一，行业会更加良性，我们会潜移默化地引导中小饲料企业往做高性价比产品的方向走，不至于在不理性经营下产品质量时好时坏，这样对养殖户也是种伤害；

　　第二，虽然预混料业务每年的利润对通威整体营收来说占比较小，但是如果我们做好了，就能在带动各区域内一大批有影响力的本土企业方面形成良好示范。抗战中除了有正规军也还有地方游击队，同样的道理，我们自己的全价料公司和用预混料的客户，两者之间的关系其实不一定就是竞争，也可以是合作，毕竟市场那么大，我们可以联动起来占领更多优质市场。最近走市场，也有一些饲料分子公司的总经理陪着我一同拜访预混料客户，现在有了我这个中间人后，大家关系反而更融洽。我想是否在条件成熟的情况下，由预混料公司牵头将地方优秀企业联合起来，组建成类似集团性质的企业。

　　记者：随着集团企业产能的扩增，以及市场环境的不断变化，中小饲料企业面临很大的经营压力，您认为中小饲料企业的生存空间大不大？

　　宋刚杰：存在便是合理，每个饲料企业都有自己的生存之道，如果跟我们合作把一些短板补上，就能更进一步提升自身的竞争优势。集团化企业也有一些天然的短板，比如为了规范管理，会导致沟通、决策的流程较长，反而更能对比出中小饲料企业的灵活性。