海大集团水产料2017年增至250万吨左右

预计2018年实现300万吨水产料销量

　　9月27日-29日，广东海大集团水产料持续增长项目2017年度总结研讨会在广东清远恒大酒店举行。会上获悉，海大集团水产料已提前一个季度完成了项目年度增量目标，突破了连续三年以常速增长的瓶颈，重现2009-2011年每年水产料增长40万-50万吨的雄风。按此预估，今年海大集团水产料的销量在250万吨左右，为海大集团乃至整个企业界有史以来最高的水产料销量。

海大集团经委会成员、华中大区总经理、水产料持续增长项目组组长刘国祥

　　日前，笔者采访了海大集团经委会成员、华中大区总经理、水产料持续增长项目组组长刘国祥，了解爆发式增长后的原因以及下一阶段目标。

　　今年水产料增量40万-50万吨

　　记者：集团水产料提前完成年度增量目标，您认为得益于哪些因素？

　　刘国祥：还是那句老话，“这么多年来，我有一个感受，只要海大重视的领域，还真没有干不成的。”2017年集团水产料能够提前完成年度增量目标，跟去年你采访我所讲的原因其实都差不多，这里我再阐述一遍。

　　集团2016年底启动水产料持续增长项目，目标是水产料要在2017年、2018年，连续两年销量同比增长率必须超过20%，实现2012年制定的中期目标。增长来自于“天时、地利、人和”的契合。

　　从天时来讲，民以食为天！海大的愿景是要成为全球一流的农牧企业，这个初心不会因为天气的好坏，一时的得失而转移。所以说，无论天时如何，我们都会坚守水产这个行业。因此，有些干部一讲今年天气如何如何，都会被我批，对于农业来讲，“天气不好是常态”。2016年华中地区发大水，沿海多台风，当时的确影响了水产料的增长。2017年相对来说风调雨顺一些，只有台风“天鸽”对珠三角有些影响，老天算是很“给面”的了。当然，就算老天肯帮忙，凡事还要事在人为。因此，任何时候我们的增长都不要等靠“天时”！

　　说到地利，海大是独具一帜的。海大的饲料生产工厂相对集中于水产主养区华南、华中、华东，许多单厂都是行业里的“巨无霸”。海大在行业还不是非常重视专业能力建设时就采用了“鸡、猪、鱼、鸭、虾”均衡发展的战略，单个工厂在一条专业线上站稳脚跟之后，再集中资源与力量开发另一条专业线。经过几年的发展，海大许多工厂都是单厂年饲料产销30万吨以上的综合性工厂。随着专业能力的提升，具备了规模优势与抗风险能力。

　　前几年，行业内许多公司看不上禽料的微利经营，纷纷涉足利润丰厚的猪料时，海大趁机利用采购与技术专业优势在禽料上发力，迅速做大做强。近两三年，当许多畜禽饲料公司因为在畜禽板块发展艰难，纷纷涉足普通水产饲料时，海大抓住了高档水产品消费的崛起，在高档膨化水产料上发力，迅速做强做大。两三年过去，当一些刚进入水产饲料行业的企业在疯狂投入，结果却发现水产饲料原来“高赊销高费用低利润”的真相，把企业折腾得一地鸡毛之后，海大恰恰可以利用“鸡、猪、鱼、鸭、虾”均衡发展，核心区域市场稳固的优势，打造出水产料更大终端差异化。2014-2016年，我们一直专注于水产料终端差异化优势的打造，2017年水产行情一旦起来，养户与渠道不再单纯关注低价，而更注重于品质时，海大在各区域各公司的水产料爆发是必然的！

　　企业的发展一切来源于人！为什么我们有这个底气？因为海大人从根本上是非常务实的。我们基本不靠国家的经费，每年投入2亿元的研究经费到苗种、饲料、动保、养殖技术的研发上，所以我们的水产苗种如草鱼、鲫鱼等在行业里有口皆碑，处于行业领先地位。高档水产饲料效果迅速赶超竞争对手。水产动保产品与技术在引领行业中持续领先。当然，这一切都离不开海大在研发方面巨大的投入。

　　另外，回归到服务营销团队的打造，行业内都提服务，但真正能够把苗种、饲料、动保、养殖技术落到养户层面上的寥寥无几。关键在于，服务需要文化，服务需要技能，服务更需要几个板块之间的高效协同。有些公司苗种团队抱怨饲料团队，饲料团队抱怨动保团队，搞来搞去搞成了几张皮，谈何服务！所以，几年下来，尤其2016年，我们又看到许多公司为了节省人力成本，大量裁员，收缩了一线人员，其结果是业务团队只是泡在经销商层面，下不到塘头。因此，2017年海大集团通过“团队激活”的措施，在有些集团开始“大量减员增效”时，我们反其道而行，“大量增员增量”，加大增量激励力度，带来了非常显著的成效。

　　所以，从以上“天时、地利、人和”几个层面，都给了海大人足够的底气，水产饲料的机会又活灵活现地摆在我们面前，只要我们更加重视，我们就能够抓住这个大机会。

　　记者：您作为项目组组长，这一年来主要做哪些工作？提前完成目标，您及团队有什么感触？

　　刘国祥：去年我说“我是被赶鸭子上架”被逼当这个项目组组长，回头想想也是作为老海大人的一种责任感，一种使命感。去年底虽然对来年水产料增长有一定的底气与信心，但也没有想到今年会取得这么大的突破，重现2009-2011年每年水产料增长40万-50万吨的雄风，因此，对这一年的工作还是有些“老骥伏枥”的感觉，团队也很有成就感。

　　作为项目组组长，也是变革的操盘手，主要还是把控项目的方向、节奏与关键点。首先，确保方向清晰。通过组织各层次的研讨，水产料持续增长的纲领“打造差异化，服务更聚焦，营销更坚决，团队要激活”是清晰的。各大区与分子公司的增长要根据这几条纲领落实到策略与具体措施层面。其次，从集团层面推进项目按规划的各个节点顺利落地，该评审的评审，该检查的检查，该奖励的奖励，该处罚的处罚。相对来说，以前从集团层面推进的力度相对是偏弱的。当然，还需要协助整合资源。由于我是海大的老兵，各方各面还是卖我一点面子的，有利于整合技术、采购、生产、财务、人员、苗种、动保等各方面的资源。毫不谦虚的讲，海大的优势资源是很充足的。但从今年项目的运作来看，整合力度还有很大的上升空间。

　　记者：今年主要增量的市场源自哪些？

　　刘国祥：今年集团的水产料在华南、华中、华东、海外这几大水产料主要市场呈现普增的局面。新加盟海大的团队也取得了不俗的成绩。这也说明，我们的增量源自于“海纳百川，有容乃大”的文化，源自于强大平台（技术、采购、生产等），源自于优质资源（资金、团队）等。利用好这几年水产行业“结构大变化，格局大整合”的时机，今后2-3年我们有底气与信心水产料每年增长40万-50万吨，甚至更大的增长量。

　　未来3-5年水产养殖将逐步进入专业户时代

　　记者：据您的观察和了解，项目实施一年以来的亮点和不足有哪些？

　　刘国祥：我们9月底召开了水产料持续增长项目2017年度的总结研讨会，对项目的亮点与不足也进行梳理。

　　简要来说，亮点有三方面：其一，集团层面强力组织。项目的坚强的后盾是集团经营管理委员会。作为经委会委员之一，我受董事长亲自委任，颁发“令旗”，项目挂帅，这在集团还是破天荒头一次这么郑重。做不好对不起薛总的信任，我的老脸也没地方搁。因此，对这个项目我是格外认真的，项目组也不敢松懈。通过项目推进，激发集团水产饲料板块上下“比学赶帮超”的氛围，从集团到大区事业部到分子公司，大家都不能懈怠。上下拧成一股绳，里外劲往一块使。

　　其二，真正整合了海大的资源，使终端的差异化更加显著。今年各个区域海大水产料的拳头产品更有优势，要么是在长速上，要么是在功能上，通过项目的整合，技术研发成果的转化更加高效。其次，在苗种的匹配上，今年“三户”的海大苗种匹配度更高，迭加优化更加显著。往年，许多海大苗种都是分散投放，有些甚至被用到竞争对手的养户那里，无形中造成了优质资源的浪费。另外，在服务资源的聚焦上，今年加大了服务工程师与“新三户”的对接，使“新三户”的服务更加到位。

　　其三，团队激活，更有战斗力。我认为海大的服务营销团队一直是市场上最优秀的团队之一，也是竞争对手千方百计挖角的对象。虽然通过饲料、苗种、动保，团队的总体薪酬收入水平在行业中是名列前茅的，但在过程激励、过程发放、分层考核，拉开收入差距等方面，团队的“即时获得”与“两极分化”体验不佳，有时容易受到短期利益的诱惑。在这方面，今年项目通过服务营销团队分层次的差异化考核与激励，加大过程薪酬的发放比例等激活团队的措施，取得了比较良好的成效。

　　当然，项目只是短期的变革措施，形成流程、制度、机制与文化才是任重道远的工作任务，在这方面我们还需要持续总结提炼。

　　记者：此前采访中您提到：水产料持续增长项目的成立，是想解决海大目前存在的一些深层次的具有战略性性质的问题。现在是否可以谈谈想解决哪些问题？

　　刘国祥：首先，海大的战略是清晰的。薛总在2009年《打造服务体系，构建价值链优势》这一纲领性的文件中就已经阐述得非常清晰了——为养户提供从苗种、饲料、养殖模式和技术、水质调控、疫病防治的整体解决方案，从而为终端养户创造差异化的优势。

　　其次，战略“知易行难”，战略落地必须因应环境与市场的变化而变化。水产饲料行业未来3-5年在养殖、客户等方面发生了显著的结构性变化。从养殖方面来说，养殖品种结构的多样化日益明显，常规养殖品种如草鱼、罗非等下降，名特优品种增加；养户群体结构变化也在加快，50-60后退出，新生代接班，跨行业从业人员进入水产养殖；养殖面积与规模加大，集约化趋势明显。

　　以上这些变化带来了水产养殖行业的信息化、专业化、资本化。可以说，未来3-5年，水产养殖将逐步进入专业户时代。客户的变化必将带来饲料行业的变化：首先是竞争加剧，优胜劣汰，整合速度加快，具有专业能力与综合竞争优势的企业、渠道得到发展；其次是产业链的延伸，饲料企业必须向上或向下游整合，构建价值链优势；其三，跨行与跨界现象越来常态。另外，随着行业整合的趋势加快，必须抓住集团外资源的整合机会。

　　预计2018年水产料达到300万吨

　　记者：水产饲料销量如果想从100万吨上升到200万吨再到300万吨甚至更多，您认为之中对饲料企业提出的要求有哪些不同？

　　刘国祥：企业的市场地位与竞争优势取决于战略与执行。海大的长期战略目标是要做全球一流的农牧企业。2013-2017年，我们将聚焦做强饲料主业，同时培育好种苗、动保、养殖板块，成为海大新的支撑业务。形成饲料、种苗、动保、养殖四大支撑板块之后，再有计划地进入食品领域。

　　检视我们在2012年所做的中期规划，在饲料总销量与水产饲料销量上均推迟了一年（到2018年）才能实现。的确，水产饲料板块给我们实现中期战略规划拖了一点后腿。但我并不认为，100万，200万，300万吨水产料，对于海大这样一个志在全球的企业会是多高一个槛。因为从中国目前估计1800万吨水产饲料，以及6000万吨水产养殖量来讲，就算做到300万吨水产饲料，市场占比也才区区16.7%。按市场学原理，恰恰是品牌知名度开始显现，能够摆脱完全竞争阶段，迅速脱颖而出的竞争格局，未来量的增长速度应该是加快的。

　　海大从1999年开始进军水产饲料行业，第一个100万吨水产饲料用了11年（至2010）；第二个100万吨，只用了3年（至2012年），但巩固维持了一段时间（至2016年），前后可算6年；第三个100万吨，我相信只需要2年，争取持续增长。每个阶段的战略是一样的，必需为养户创造差异化的价值，但每个阶段的战略落地与执行的确有比较大的差异。套用IBM的业务领先模型（BLM），不同阶段在十大要素（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织架构、人才、文化氛围、领导力、价值观）等各方面的要求都是非常不同的。

　　记者：2018年水产料有何增量计划？相比2017年，需要做哪些方面的强化或调整？

　　刘国祥：2018年要确保达成水产料销量同比增长率超过20%的目标，这是底线目标，因为我们已经拖后一年了，这是海大以往几次战略规划没有出现过的。

　　为了达成这个目标，我们必须强化以下三方面：第一，强化资源整合。特别是苗种与金融资源。水产苗种是海大的核心竞争力，是海大投入十几年，投资十亿计打造出来的独门“核武器”。比如百容草鱼、百容鲫鱼、“华海一号”鳊鱼、百容罗非鱼、海兴农虾苗等，虽然生长与抗病优势明显，但因为缺乏规划、与服务营销业务模式的对接存在一些问题，例如：供需不匹配。导致这样强大的“核武器”没有发挥应有的价值。同样，海大也不缺资金，但资金的投放效果与效率还有非常大的提升空间。

　　第二，强化领导力培养。任何业务模式的升级与变革都需要强大的领导力作为基础，必须加强各级干部领导力的培养，特别是在战略视角与执行力上，通过业务领先模型（BLM）的落地是一个很好的培养工具。

　　第三，强化一线销售技能的提升。任何战略、策略、举措，最终都需要落实到服务营销一线团队的服务与销售技能上，可通过BTB销售技能训练与实战转化进行提升。

　　记者：当短期增量目标逐一达成后，您认为增量会成为一种执念吗？该如何让团队成员持续地去“战斗”及避免过度承压？

　　刘国祥：海大的使命是“科技兴农，改变中国农村现状”！海大的国际化先从越南开始，越南升龙的使命是“科技兴农，改变越南农村现状”。因此，与实现组织短期的销量与利润增长目标相比，为农民创造价值，改变他们贫穷、落后的现状是更有价值与意义的事业。增量只是“果”，为农民创造了差异化的价值才是“因”；如果把增量当作“因”，必定不可能导致持续给客户创造价值的“果”，也就不可能持续增长。海大的使命是神圣不可违背的，我们不会陷入盲目增量的执念。如果生长的“基因”不纯正，增长的“结果”必定难达成，根不红，苗不壮，哪能成参天大树！“海大的使命”才是海大任何一个分子公司成长的基因！

　　对于团队来说，持续给客户创造差异化的价值，必定会带来持续的增长。他需要做的是提高“技术产生”与“技术扩散”的能力与效率，而不是整天去做“喝酒搞客情”、“搬运干苦力”等诸如此类传统销售的“战斗”。海大的服务营销团队最需要的是掌握技术，扩散技术，提高为农民创造价值的能力，为农民实现“中国梦”而奋斗！唯有先利他，才能长利己！否则，承压也是咎由自取。