通威股份如何实现水产养殖资源争夺？

     自通威股份提出“渔光一体”商业模式后，其在市场的动作变得简单。养殖端就是拿水面建现代渔业产业园，将鱼塘按照现代渔业模式改造后转租给优质养殖户，实现“圈地、圈人”的水产养殖两大要素资源的争夺，未来再植入光伏组件达成“渔光一体”；消费端则是进一步推动大宗水产交易平台建设，协助养殖户解决卖鱼难的问题。

　　通威股份总裁郭异忠

　　2017年，是“渔光一体”推进的关键年，笔者采访了通威股份总裁郭异忠，了解其对今年的计划和举措。

　　先做产业园后推“渔光一体”

　　记者：今年是“渔光一体”商业模式推进的关键年，您怎么定义“关键”一词？

　　郭异忠：2017年是“渔光一体”模式快速推进的一年，主要是基于2016年通威股份内部上下对新商业模式有了一个认知、理解和执行的过程，我们也系统地梳理了一些流程和方法，可以快速地复制推广；总的来说，2017年是大家怎么去干的事情，遇到问题再不断修正。

　　今年的工作简单而言可以分为两个板块，一个是针对养殖端，在很多地方推进现代渔业产业园的建设，并且与我们通心粉社区的渔友会模式相结合，也就是加入产业园就能成为渔友会的成员，可以享受配套的资源和服务，让成员最终的收益超过非产业园的养殖户；当产业园具备光伏指标时，我们再推进“渔光一体”模式的落地。另一个是针对消费端，今年会把我们在成都已经推广的非常成熟的通威全渔惠电商平台模式逐步向外省复制推广。

　　记者：产业园是地域上还是概念上的划分？

　　郭异忠：两者都有，根据不同区域的情况有不同的概念。比如在华东，连片的鱼塘比较多，我们把一片养殖区域划成管理区，这种管理区可以定义为产业园，有点类似物业小区的形式，养殖户入驻进来后，既能享受便捷的配套服务和资源，而且按照我们的模式去做，能获得比过去按照传统模式来养有更高的回报。

　　记者：产业园是联合经销商去做还是通威自己做？

　　郭异忠：大部分是我们自己独立做，有的区域是跟经销商一起联合做。

　　拿水面与饲料销售不矛盾

　　记者：在新商业模式推进中，有些饲料分子公司打出了“拿水面就是营销”的口号，您是否担心“拿水面”会影响饲料销售？

　　郭异忠：不会影响饲料销量，还会促进提升销量。对于分子公司来说，饲料要销量，而商业模式也要逐渐打造，过程中可能要去平衡当前的销量和长远商业模式之间的关系。我们目前拿水面有两种方式，一种是公司直接拿成片或连片的养殖水域，拿到后建成渔业产业园，让优质用户进驻产业园，这能给分子公司提供饲料销量；另一种是跟经销商合作，能增加经销商的收益，所以经销商的积极性和对公司的粘性会增强，同时部分竞争对手的经销商转过来和我们合作，也会带来短期的销量增加。所以，我认为拿水面和饲料销售之间不矛盾。

　　长远来看，中国目前整个水产养殖是“小散乱”，我们把分散的水面拿过来后，找有水平的养殖户来管理和养殖，让这批有实力的养殖户去经营更大规模的水面，让水产养殖符合规模化趋势的同时，也能提升养殖户群体的水平，对我们赢取未来的意义很大。

　　记者：转租出去，是一定要用通威的产品？

　　郭异忠：原则上是要用通威的产品。无论是我们做产业园还是未来的“渔光一体”，目的都是要达到“鱼电”双丰收。从养殖的角度来说，养殖户需要若干的要件才能达到丰收，如苗种、饲料、动保、日常的管理等等，我们认为通威的产品性价比很高，那为什么不用。不用的话，要么是没有感受到，要么是没想明白。

　　记者：对于转租的养殖户，公司有些什么标准？

　　郭异忠：刚提到要“渔光一体”商业模式最终的目的要达成“鱼电”双丰收，在“渔光一体模式的养殖方面，核心的关键点就是引入的养殖户质量，所以我们去年编写了相应的管理流程和作业指导书中，对养殖户质量的把控和选拔标准是很重要的一条，有很详细的标准。因为无论是产业园还是“渔光一体”，都需要对现有传统模式进行改变，有一些先进的理念和方法要植入进去，优秀、开明、愿意接受新生事物的养殖户是达成目标的必要条件，同时，我们要引入第三方金融平台为其提供资金，帮助养殖户养殖丰收。

　　华南、华中和海外大区分拆

　　记者：今年对饲料有什么计划？

　　郭异忠：我们内部提出了这样的计划，就是2017年要实现大发展，到2018年要上一个大平台，但具体的数据不方便讲。

　　记者：实现这些计划的支撑力有哪些？

　　郭异忠：为什么今年我们能按照设定的计划去发展，一方面，去年打了很多的基础，如传统的营销基础和推进“渔光一体”时做了很多基础，能对今明年销量提供支撑基础，今年1-2月份我们就实现了历史上从未有过的同期量利峰值；另一方面，今年外部市场行情利好。叠加之后，我相信会有一个大的突破。

　　记者：最近，通威把去年划分的6大饲料片区进行部分拆分的原因是什么，目前情况如何？

　　郭异忠：拆分的目的是为了更有效地管理，撤分的片区是我们想进一步大发展的区域，简单而言，凡是拆分的地方就是我们重点关注的地方，目前是华南、海外和华中都分拆为两个区。

　　去年我们把之前的十几个片区合并为6个大区，运行一年后我们总结认为有些区域划得偏大，比如华南大区管广东、广西、海南和福建四省，从海南最南到福建最北可能跨距上千公里，片总管理起来有些吃力；加上我们在广西一直不温不火，广东的粤西也需要进一步去拓展，福建也有值得挖掘的地方，所以新划出来的华南二区（管海南、广西、广东粤西）我认为还有很大的提升空间，我们也是选拔了八零后来做片总。设华南一区（管福建和广东除粤西），是想把揭阳和福建连成一片，彼此相互学习、共同提升。

　　原华南大区总经理洪睿调去负责海外二区。海外市场有两个任务，一是现有市场内的公司要迅速做起来，二是要加速在海外布局的步伐。公司在东南亚市场这几年发展不错，但是我觉得建新工厂的速度偏慢了。

　　华中的水面资源很多，是未来“渔光一体”要发力的区域，所以对华中大区进行拆分，是基于“渔光一体”战略在两湖地区的有效落地。华中大区之前也是管湖南、湖北、安徽和江西四省，横跨地域非常广，现在把湖北单独列为华中一区，是希望通威在湖北这个千湖之省拥有丰富水面资源的地方，渔光一体能获得大发展，湖南、安徽和江西则列为华中二区。

　　其它大区没有进行拆分，主要是考虑到市场相对集中，分子公司的布局也比较紧凑，管理半径相对较小。

　　记者：您刚提到现在出现了八零后的片总，是不是意味着通威在有意识地启用年轻职业经理人？

　　郭异忠：去年底，我们就提出要加速推进后备年轻片总的选拔和培养，现在的片总配备一些助手，这些都是未来的培养对象，接下来会有更多的后备八零后片总出来。今年公司的1号文件也是人才库的建设，提到除了片总外，各个管理层级都要加速对年轻人的选拔和培养。

　　记者：您如何看待目前部分饲料分子公司的人员流失情况？

　　郭异忠：合理的人员流动很正常也非常有必要。个别区域如华东显得多一些，但人员流失率还在可控范围内，我们也分析过，其实很正常。华东市场是通威的领先区域，一直领先于竞争对手，难免部分人员会出现骄傲和沾沾自喜的现象，部分人员的思维、行为在面对市场发生变化时，主动变革的意识和反应的速度要慢一些。新形势下，我们必须用新的思维和模式去做，转型过程中有些人不适应也正常。推进新模式，内部必须减少议论、减少质疑，不懂没关系，只要做就行，质疑、议论多了，反而执行不了。