海大集团再次调整布局期理顺“饲料+苗种”

　清远（肇庆）百容副总经理 胡小波

　　日前，笔者采访了清远（肇庆）百容总经理李翘宇，及清远（肇庆）百容副总经理胡小波、华南百容市场服务部经理杨博，了解新架构下百容种苗的变化与坚守。

　　苗种作为服务工具能更好落地

记者：　李总您之前一直负责饲料板块的工作，这次调任负责百容种苗，您认为集团的用意是什么？

　　李翘宇：我认为最关键的出发点就是把苗种和饲料板块有机地结合起来，让集团的服务战略更好地落地。我是海大服务路线推行这么多年来一个践行者和执行者，本身对饲料板块的需求是比较清晰的，而种苗作为海大服务营销战略中非常重要的落地工具，怎么样将两者结合起来协助饲料公司做好“新三户”（粉丝户、重点户和大客户）的建设，这应该是我过来百容最重要的使命。

　　记者：　　由饲料到种苗，会让您觉得陌生吗？

　　李翘宇：进入饲料行业十多年，我从来都不是只关注饲料本身。海大在没有涉足种苗和动保业务之前，我就已经在市场上尝试通过整合行业资源尝试为养殖户推荐优秀的种苗和动保产品，因为我们要围绕为客户创造价值的核心思想去开展工作。后来，集团开始做种苗和动保产品，我结合起来去推广更加方便。比如在主管茂名海龙公司时就发现粤西的淡水养殖太过于依赖罗非鱼，就推广过“罗非鱼+鲫鱼”的混养模式，之后又在珠三角首次进行百容草鱼苗的同塘养殖对比试验，通过饲料线与百容种苗的合作，把我们的优势种苗做到显性化和数据化。

　　以前推百容草鱼苗时，有的客户说百容草鱼在三斤前有生长优势，有的说三斤后有优势，认知都是模糊的。我们通过同塘对比，让苗种的优势非常明显地直接摆在客户面前，这样大家都能有清晰的认识。

　记者：　　目前来看，苗种对饲料的拉动效果明显吗？

　　李翘宇：我认为海大做种苗不是单纯的为了拉动饲料的销售，海大成立百容做优质种苗，是为了通过百容种苗给客户带来价值，让客户的养殖更有保障，效益更高。种苗是养殖环节中的一种生产资料，虽然占用成本不高，但对整个养殖的影响非常大。客户对种苗的重要性认知越来越看重，对优质种苗的识别度越来越高。当然，客户对海大的种苗信任度越高，对海大的饲料肯定更容易接受。

　　胡小波：一般海大饲料客户会通过饲料公司对接百容，通过打电话来询问百容苗的大多是非海大饲料客户，现在这种客户在逐渐增多，一般是通过网络、媒体、转介等方式知道了百容，这类客户我们会对接到相应的饲料公司，让当地的业务团队去跟进服务。虽然绝对数值还不是很大，但几乎每天都会有。海大的多产品也是一种战略，总有一款产品能打动客户。

　　记者：　　现在很多饲料企业也在做苗种，但看上去饲料与苗种板块的结合都不会特别顺利，您认为问题出在哪里？

　　李翘宇：首先是公司或集团的发展战略要非常清晰，如果做苗只是为了解决“有”和“没有”，肯定达不到预期的效果；其次是很多客户对苗种选育的了解很表面化，其实优秀的苗种大多是不断通过家系选育繁殖来将优势性状固化，而家系选育的前提是需要大量的时间和资源投入；再者，有了好的战略定位及优质苗种，还要看有没有团队能支撑。

　　胡小波：做苗种很辛苦，做好的苗种更难，而以百容这么大规模的企业化形式去做苗种的更少、更难，没有模版可以参照，只能自己学习和摸索。百容能坚持下来并不断进步，首先是做老板的决心够，像海大薛（华）董就一直非常重视和支持种苗板块的发展，分管苗种板块的江（谢武）总也给了很多资源和关心支持。百容的成长途中遇到过很多困难，有时候团队自己都有点动摇，但集团领导给我们的鼓励和扶持让我们觉得前途是光明的，才会一直坚持下来熬了过来。百容现在的很多主管和骨干都是2008-2010年建场初期招进来的，大部分坚守下来，这一批留下来的员工是百容的财富和向后发展的基础。水产养殖模式多、品种多，对环境依赖性强，很难形成标准，讲究现场管理灵活变通，讲究亲力亲为，所以讲做水产业“力不到不为财”。做种苗更加如此，小型苗场多是家庭式经营，或是老板亲自管理，受限于技术和资金，而规模型水产养殖场或苗场要靠请人做事、请人管理，不缺资金和技术，受限于管理，如何平衡好公司制度与行业灵活性的关系，通过管理调动和激励起员工的能动性做好现场管理，是水产养殖行业的难题。

　　记者：　　一般苗场请职业经理人来管，都管得不是很好，百容是怎么规避这方面的问题？

　　李翘宇：这个瓶颈我们摸索出一些解决办法，这是百容十几年不断探索和验证的结果。

　　胡小波：以前请职业经理人管理规模化的苗场确实没有成功案例，那是因为很多人做大规模后思路没有改变，还是用管小场的思路去管大场，就很难管。以前苗场是靠老板的威信，但是苗场规模大了之后就不可能再自己去管，而通过别人去管，方式方法就完全不一样了。我现在为什么能管得好一点，是因为吃了亏、上了当，交的学费太多了。但是像我这样交这么多学费的人很少，做了十几年，就算一年交两次学费都交了二十多次了。我们是背后有海大，私人老板可能交两三次学费就想退出这个行业了，但我们是老板还继续给机会，让我们跌倒了再爬起来继续干。因此，不是我经验足、水平高，只不过吃的亏多，交的学费多，教训就成了经验。

　　可为客户提供苗种定制服务

　记者：　　李总到百容这边后，有没一些新的设想？

　　李翘宇：至少有三个方面的工作，目前海大苗种板块是这样分工，海大研究院负责亲本的保种和育种，然后为百容提供优良的亲本，百容再把亲本扩繁后产出苗种供应给市场，所以我们要加速优良种源的转化。

　　其次是通过百容和饲料分子公司的合作，把优质种苗优先供应给新三户（粉丝户、重点户、大客户），来支持和升级饲料公司的服务，让市场端对海大服务的价值有更深的体验。

　　再者，也希望通过百容这个平台，把流通行业的优势资源进行一定的整合，来帮助我们客户把优质的商品鱼供应给消费市场。百容是省级良种场，可以从源头上保证为市场提供健康安全的苗种，这样能降低整个养殖过程中潜在的食品安全风险。另外，我们的草鱼苗、鲫鱼苗体型非常好，很多流通商也积极地想和我们一起把上下游的资源联结起来，支持他们打造品牌鱼。

　　胡小波：李总的视角跟百容以前不一样，以前百容主要聚焦搞生产，跟外面交流比较少。李总在水产饲料行业十多年，集团内外的资源都很多，也能把比较先进的管理经验带过来，比如如何高效运作及怎么推动优质苗种落地。我们之前虽然知道苗好，但还真不知道怎么去让客户接受。李总过来后带来了一些新的东西，他知道饲料业务是怎么运作，这样可以让苗种和饲料板块更好地结合。以前双方考虑问题的角度不一样，相互理解和达成共识要花费的时间多一些，效率慢些。现在李总就可以从不同的角度去考虑大家的需求，在中间找到一个平衡点，沟通起来顺畅很多。

　　记者：　　意思是现在百容会做一些市场服务？

　　李翘宇：我们通过两条线去做服务，一条线是百容成立自己的市场服务部，由杨博牵头来协助饲料公司的业务团队开展工作；另一条线也是主线，就是饲料公司的业务团队。两条线结合起来聚焦资源先共同把新三户的服务做好，提升他们的体验感，再来扩大范围。

　　杨博：我们将饲料公司视为我们的大客户，一样是按打造“新三户”的思路来开展工作，将一部分分子公司打造成百容的“粉丝户”，让其它的兄弟饲料公司向优秀者学习、借鉴，这也是市场服务部的职能之一。

　　胡小波：李总说的服务是技术这块，提供养殖模式的设计、售后跟进等。实际上服务还有其它的内涵，比如配送服务，以前百容是让客户自己上门交易提货或先收钱后发货，现在我们是提供集中配送，某个地方的客户可以集中到一个配送点去拿苗，并且以客户的验收为准，如果苗种质量出现问题，也可以退。另外，还对新三户提供定制服务，像广东市场对大规格鲫鱼有需求，但是找不到合适的苗种，那我们就可以承接这方面的订单，自己去做或者整合社会资源去做。这样的话，一方面能为拿我们苗的客户提供销路，另一方面为需要苗的客户提供产品，非常有价值。

　　寻找合作标粗点

记者：　　从你们的感知来看，百容苗是什么时候开始慢慢被市场接受？

　　胡小波：从2014年开始做同塘对比之后，让种苗的特点及差异显性化，所以方法很关键。为什么这两年百容的优势越来越明显，是因为育苗一定需要时间沉淀，比如草鱼就是培育一代需要五年，做不了假，只能实实在在地用时间去堆。我们前面可能走得很慢，但一直在走，而别人可能留在原地，那彼此之间的差距就会越来越大。

　　李翘宇：有了这些方法，我们对自己的产品也越来越有信心，未来计划只要产品有足够的基础，就要做显性化地对比。

　记者：　　百容的苗种价格比较少上涨，反而有些品种还下降，是出于什么样的定位？

　　胡小波：我们的思路不是说做出品牌了，价格就要年年往上涨，像草鱼苗我们还把价格降下来了，是因为我们的推广成本和运营成本降下来了，有降价的空间，而且降价可能更利于苗种推广。我们不是说想靠做苗来赚钱，这不是主要目的，而是想让苗种得到更好地推广，跟海大的饲料业务结合更紧密。集团给我们定的目标是未来几年要做到3成的海大饲料客户用上百容种苗，而不是做出品牌后去提价赚取更多利润。

　　记者：　　如何加快百容苗种的转化，也就是如何提高产能？

　　胡小波：现在越来越多的养殖户想拿百容苗，但苗场的产能毕竟有限，怎么让养殖户拿到我们的苗，也是这两年我们工作的重点。我们内部提出，让百容苗实现本地化供应。大概的情况是，通过饲料业务团队去找一些合适的点，同时建立一些规则和保障体系，百容苗从水花或朝苗拿过去，在当地标粗培育，这样附近的养殖户能很便利地拿到想要的苗种，能减少中间很多无谓的损失。做我们的合作标粗点。首先我们会培训养殖技术，还会把客户对接起来，不用担心销路问题。这是一种“三方合作，四方共赢”的模式。