大丰通威与金鹿渔业辖下两家饲料厂合并

      新公司2017年1月1日起正式运行，由张加林任新公司总经理，刘亚斌任副总经理。新公司供给金鹿渔业专业合作社成员的饲料，继续金鹿原有销售模式不变
　　
　　12月31日，通威股份华东地区总裁王尚文、金鹿渔业专业合作社（简称“金鹿渔业”）理事长高李松联合签署重要信息披露，发文称：

全文如下：
　　
　　经过三个多月洽谈，现已确定，通威股份增资5000多万元和通威（大丰）饲料厂，与大丰区金鹿渔业专业合作社的两个饲料厂（金鹿水产、金鹿渔业饲料厂）合并成立新公司即通威大丰饲料公司（名称以工商注册为准）。新公司下辖三个厂，原金鹿水产为一厂，原大丰通威为二厂，原金鹿渔业饲料厂（王港）为三厂。新公司办公地点在金鹿科技大楼（大丰区沅丰路2号，即新公司一厂）。
　　
　　由张加林任新公司总经理，刘亚斌任副总经理。新公司供给金鹿渔业专业合作社成员的饲料，继续金鹿原有销售模式不变。新公司于2017年1月1日正式运行。
　　
　　通威股份总裁郭异忠接受《水产前沿》采访时表示，与金鹿渔业合作是因为其运作模式与通威股份在做的渔光一体模式有相似的地方，只是前者缺水面的光伏；而养殖层面的做法，如以合作社方式去解决养殖户所关心的资金、卖鱼等问题，跟通威股份未来要做的事情相近。
　　
　　据了解，金鹿渔业目前拥有7万亩养殖水面，涉及养殖、饲料、金融、苗种、鱼药和水产品销售六大业务板块，是国内极少不靠政府项目经费来支撑的合作社，一度被称为合作社的经营典范。高李松从1979年开始养鱼，2005年注册成立金鹿渔业合作社，是金鹿渔业的主要缔造者，如今将一手打造的成果转与他人，是出于怎样的思考？笔者采访了高李松，了解与通威股份合作的原因以及他的设想。

　金鹿渔业专业合作社理事长高李松
　　
　　水产前沿：能否描述一下与通威合作的过程？
　　
　　高李松：苏州通威因为环保问题停产之后，通威过来找我们谈帮忙代加工，我说新厂的设备还没调试好，就没继续谈。后来陆续又谈了两三次，开始是说以大丰通威的名义参股成立合资公司，我觉得没有达到我的要求，不能大丰通威是儿子，合资公司当孙子，儿子和孙子不在一个平台上。我说要合作就真正合作，干脆谈到底，把大丰通威（全称为通威（大丰）饲料有限公司）和我们两家饲料厂并起来成立一个合资公司，只能三家结合起来成立一家我就同意。应该说把自己的资产拿出来跟外面合作，这种方式在通威历史上是没有过的。不过，这事刘（汉元）主席知道后就批了，因为我们饲料厂十年前就用通威的预混料，他对我们也比较了解。
　　
　　之后，通威股份的郭异忠总裁亲自推进，包括通威股份副总裁、华东片区总裁王尚文也助推了合作的达成，给了很多建设性的意见。9月中旬我们双方签订了合作的基本框架协议，我们的原则是在合作中求同存异，把谈不拢的事情先搁置，统一的东西先谈起来。另外，以后盐城市场就归合资公司经营，我们双方都不能单独在当地建饲料厂，要建饲料厂只能是以合资公司名义。
　　
　　水产前沿：为什么会考虑跟通威合作？
　　
　　高李松：从公司经营本身来说，我们发展得很好，饲料年销量有6万-7万吨，很平稳。可以说，我们的资金、市场都很良性，要说瓶颈就是人才。我们这批人的层次还是低了，属于草根班子，把企业带到这个样子，再往上攀一层就难度很大。之前也想过在外面找职业经理人，不好找；我自己也去上过几期的MBA培训课，但别人的东西始终是别人的。
　　
　　我们辛辛苦苦把企业做到现在，也不容易，要给合作社的股东一个完美的交代，跟通威这种航空母舰型的企业合作我很放心，至少合作社的生命力有了，同时想让我们内部的人员得到提升。当然不是说全部按通威的来，郭异忠总裁也说了以前好的管理模式继续发挥，大家要把好的东西融合起来。
　　
　　我提出本人不再在合资公司担任任何职务，最多是参谋的角色，自己还是想把主要精力放在养殖环节。可以说，我从养鱼起步，慢慢做了产业链，当把产业平稳交到合资公司后，再回到原点去养鱼。（笑）
　　
　　水产前沿：您觉得通威看中金鹿的哪些地方？
　　
　　高李松：肯定不是单单看中我们饲料企业的资源，通威也讲，如果是饲料厂合作就没有必要，大家都是同行，合作可能就是1+1等于或略大于2的事情，我们要做就做1+1乘以2或乘以10的事情。
　　
　　主要是两方面，一个是我们饲料厂+合作社的产业链模式，通威也是看好这个，把养殖户变成合作社的社员，饲料厂作为合作社的代加工企业。二是我们有7万亩水面，有钱的养殖户看能不能投“渔光一体”。不过现在养殖户的池塘租期一般是5年，而投资光电需要20年以上的回收期，这方面需要通威跟当地政府谈，看能否把租期延长。这两点里边，通威应该是更看好我们的合作社模式，想向全国推广，因为通威拿水面也很容易。
　　
　　水产前沿：饲料企业推合作社模式，有些是经销商组织养殖户成立合作社的方式。
　　
　　高李松：这方面我跟通威也探讨过，合作社经营里边有一个核心问题，就是合作社承担了什么，不仅仅是管理或是满足养殖户的一些需求，还要有利益驱动，所以我说必须在饲料厂里边划分一定的利润分为合作社，像我们的饲料厂就是广大社员的。
　　
　　以我们和通威谈的合作来讲，合作社以后就属于合资公司的下属单位，但我们合作社要求在合资公司里边占股49%，这里边我不超过20%，还有相当一部分是分给社员，49%是代表合作社的广大社员。只有有了这样的利益驱动，社员才会跟着你走。另外，合作社还要有救助体系，因为养殖过程中总会出现问题。
　　
　　水产前沿：您对合资公司有什么期待或建议？
　　
　　高李松：希望合资公司三年能够达到20万吨，至少要18万吨以上，现在我们三家加起来约为12万吨。
　　
　　大丰通威以前边际贡献考核非常严格，饲料有时候在市场上就不大好卖，所以我跟郭异忠总裁谈，要给合资公司灵活的管理政策，不能卡得太死，要放手让经理人去做，允许犯错；不过下达的利润指标、销量指标要保证完成。还有大丰通威的饲料价格比较高，我们双方要融合的话，一个是生产上的标准化，另一个是饲料价格要下调，去掉中间的成本，给养殖户一些实惠。
　　
　　合资公司的总经理，我推荐的思路是“能者上，庸者下”，只要能把合资公司经营得好就行。但我要求合资公司所有的经理人，一定要“清正廉洁”，这是企业未来有无长久生命力最关键的地方，只要这个人贪了，就管不好。所以贪的，一票否决。
　　
　　水产前沿：您前面说打算去搞养殖，是什么计划？
　　
　　高李松：准备外面再包2-3万亩水面，搞封闭式的现代化养殖，真正把安全食品做出来。现在合作社+农户的模式，本质上还是散户经营，不能彻底解决食品安全问题。之前我说要做水产品的深加工，这块暂时做不了，那就先把源头做起来。