通威股份为什么不谈论饲料销量目标？

中国水产门户网报道

 

通威股份总裁 郭异忠

 

　　目前通威股份正在悄然发生着改变，整个体系的目标将非常明确，企业聚焦打造产品力、营销团队聚焦推广“产品+365模式”、经销商聚焦落地“产品+365模式”。

 

　　45岁的郭异忠成为通威股份第三任总裁，也是首位通威内部培养从基层一线成长起来的总裁。在通威股份“渔光一体”经营大方向已定、业务布局已趋完善的环境下，怎样进一步挖掘潜力，提升经营效益，是新一届管理团队要应对的课题，也是对新一届管理团队经营力的考验。

 

　　事实上，我们看到通威股份在新经理人的带领下已公开呈现出两大动作。其中，对内将饲料板块按照地域相近、区域要素整合的原则(片区的整合调整除了便于管理之外，更重要的是利于统一和协同作战，以及对市场形成快速反应)，把原有的17个片区调整为6大饲料片区，即华东片区、华西片区、华南片区、华北片区、华中片区和海外片区，同时保留虾特料片区、虾生物产业片区和预混料片区等3个片区。

 

　　对外则宣导“质量万里行”，通过把通威科技植入到产品当中，让产品在市场上的竞争力更强、性价比更高，真正让通威的产品给用户带来价值最大化——这种思路既是对一直以来经营方针的继承，又是一个跨度较大的变革。郭异忠认为，聚焦产品力才能让企业从容应对未来的价值竞争。与此同时，营销团队的服务内涵开始进行调整，经销商主导的类似合作社形式的渔友会则在全国遍地成立，其主要工作就是推广通威365模式。

 

　　综合种种迹象，目前通威股份正在悄然发生着改变：以专注提升产品力为前提，以产品切入融合365模式为方法，以营销团队全力组织经销商推广“产品+365模式”为途径，模式(服务)的最终落地则依托经销商以渔友会的形式在养殖户群体中传播。如此，整个体系的目标将非常明确，企业聚焦打造产品力、营销团队聚焦推广“产品+365模式”、经销商聚焦落地“产品+365模式”。

 

　　2016年，通威股份“五五规划”画上圆满句号，“六五规划”正式启程，全新的经营方向和思路下，未来会怎样?时间会说明一切。

 

　　对总裁的要求变得更高

 

　　水产前沿：您担任通威股份总裁一职有一段时间了，对您而言最大的挑战是什么?

 

　　郭异忠：通威作为行业内有三十来年历史的企业，无论技术、管理还是营销，都有相对成熟的体系。我们如何在相对成熟的时期内让企业焕发新意，对企业本身来讲，挑战更多是来自自身如何转型，在行业发生巨变的今天，我们怎么去提升自身，并有前瞻性地引领和把握行业的变化带给我们的机会，这对我们、对行业来讲都是具有很大的挑战性。

 

　　对我个人而言，肯定是要加强学习，不断丰富和完善自己、修正自己。我们现在将渔光一体作为未来商业模式去打造，这是我们的战略目标。所以，在当前的竞争环境下，我们不仅要保持固有业务的发展，还要为新的战略去规划和匹配资源实施，需要对全局性的宏观问题考虑更多一些，对战略定位也要求更清晰。整体来说，现在更侧重于激活体系，让体系来支撑战略的发展才能快速、高效地适应不断变化的行业需求和挑战。

 

　　水产前沿：您是从基层一路走上来，个人感觉您当总裁后让外界对通威的人力资源体系有一个新的认识，对内部员工也是一个很大的激励，我不知道您是怎么看待?

 

　　郭异忠：我能够从最基层一步步走到今天，得益于通威对我多年的培养锻炼和刘(汉元)主席对我个人的认可，对此我一直满怀感激之心。通威内部的人才晋升机制一直是健全的，渠道一直是畅通的，在通威很多岗位我都干过，对通威非常熟悉和了解，对通威的企业文化、未来的发展战略等理解得更透彻。如果从企业经营的角度来看，内部成长起来的管理者对本企业的文化和战略的理解和执行可能更到位，毕竟每个岗位每个环节都很熟悉。在人员培养上，企业大多希望人才内培外引，自培的一定是占主导。过去我们谈过“70%内部培养，30%外部引进”的想法，也是按照这个思路在做。

 

　　水产前沿：这个问题问您可能不大合适，通威股份未来是否会延续内部选拔的方式来任命总裁，而不会考虑空降?

 

　　郭异忠：我个人认为，董事会在选拔总裁没有一个固定的模板，一切都遵从于企业经营、发展的需要。现在的通威股份已经跟过去不一样了，现在通威股份是光伏和农牧两个板块。未来的总裁，对个人的要求更高，不单单要懂农牧，也要熟悉光伏，还涉及到两个板块的融合和有效协同，这样更有助于我们商业模式的打造成功和持续的发展。通威有很好的平台，也有一批强烈的事业心和责任感的团队。相信会有更多的、更优秀的行业内外的精英来到通威共同成长和发展。

 

　　继续深化内部变革

 

　　水产前沿：通威股份前几年进行了内部变革，比如尝试把业务经营权下放到分子公司，我看您也提出会继续深化内部变革，主要会做哪些方面的调整?

 

　　郭异忠：我把调整简称为三种关系和三种力。三种关系就是理清、理顺管理总部职能部门和经营目标的关系，管理总部职能部门和市场的关系，管理总部职能部门和分子公司的关系。大体的调整和变革方向，就是让管理总部职能部门，由相对管理型往服务型和服务支撑业务型发展。

 

　　对于分子公司，除了既有的要求之外，我们提出了三力：产品力、营销力和管理力。产品力方面，过去通威的技术团队沉淀了很多先进技术，现在我们要更多地把通威科技植入到产品当中，让产品在市场上的竞争力更强、性价比更高，真正让通威的产品给用户带来价值最大化。同时，我们提出了以“匠人精神”对产品内外兼修打造产品力。今年提出的质量万里行，既是自我要求，也是对用户的承诺，让客户检验我们的综合质量，这对我们来说是一种鞭策。

 

　　营销力就是我们营销体系的效力怎么提升，关键点是如何把产品跟营销结合，以及营销体系如何去做服务，这方面主要是考虑营销、服务进一步落地的方式。通威365模式是很好的服务模式，所以我们一直强化365模式落地执行。

 

　　水产前沿：总部职能定位变化后，组织结构上会不会做出相应调整?

 

　　郭异忠：大的架构没有太大变化，只是把工作内容和职责做了相应调整，把更多的经营权限下到片区、下到一线，总部更多提供服务支撑和专业职能指导。

 

　　水产前沿：新官上任三把火，一般来说第一个提出来的方案非常关键，为什么会把质量万里行作为第一个对外宣布并大力推行的施政方案?

 

　　郭异忠：在三力里边，产品力是第一，因为所有的企业能够生存、发展的根本前提，是能不能给养殖户带来真正的价值。养殖户为什么选择通威?一定是因为通威能给他们带来更高的收益，创造更大的价值。

 

　　未来的竞争将是价值竞争，将是企业系统的竞争、综合实力的竞争。如果理解不了这层含义，那么即使今天企业还能生存，未来竞争进一步加剧的时候也将无法生存!所以我们要未雨绸缪，围绕大的质量概念，强制性要求自身一定要这么做。

 

　　商业模式是最佳竞争手段

 

　　水产前沿：前段时间我整理了通威股份前两届总裁在位期间企业的发展情况，发现各有各的亮点，当然这跟公司在不同阶段的发展有不同需求有关，您希望自己在位期间能给通威股份带来哪些改变?

 

　　郭异忠：发展一定是在继承的基础上进行的。我希望自己在董事会的领导下，能充分认识通威的发展方向和发展要义，把握发展机遇，并依靠团队合作，将通威事业发扬光大。

 

　　当前，第一要务是渔光一体商业模式的打造;第二要务是市场竞争加剧，全行业目前正处于急剧变化的过程中，我们要保证通威股份在新一轮竞争走在前列，要用实际行动捍卫通威的行业地位，并为推动全行业的整体水平提升作出特殊的贡献，而商业模式是我认为最佳的竞争手段。今天通威股份打造的渔光一体，其价值也是传统饲料企业所难以给予的。从环境保护的角度，鱼塘上面能够源源不断地产生清洁能源，下面把鱼塘改造后植入通威365模式，在改变国内水产养殖散乱差现状的同时，也会把整个养殖水平大幅提升。

 

　　未来中国的养殖一定是集约化，并且只有集约化之后，食品安全问题才会解决。渔光一体模式是水产养殖集约化的体现，非常难能可贵的是在不改变土地使用性质的前提下，每亩塘给社会带来的贡献以及给当地创造的税收是过去的十倍以上。所以，渔光一体模式不论对通威自身还是对行业都是一个很大的贡献。

 

　　水产前沿：确实这几年通威股份提得更多的是商业模式，很少提在饲料销量上的目标，这是为什么?

 

　　郭异忠：今天企业有几百万吨饲料销量，但是未来五年、十年还能不能守住?很多事例证明，即使是营销做到相对极致的企业在面临行业巨变时，依然没有守得住。所以，现在的销量不代表未来的销量。今天我们很少提销量，更多提模式的打造，是因为我们能看到模式在未来迸发的力量。

 

　　目前来讲，我们就是一心一意地打造自己的商业模式，而且是具有通威独特优势的商业模式。首先，我们在水产行业深耕了这么多年，对于行业有非常透彻的理解，通威在光伏行业已经形成了全产业链，竞争力非常强。可以说，渔光一体已成为通威独特的商业模式。

 

　　未来渔光一体要做到900万亩

 

　　水产前沿：质量万里行、365模式、渔光一体属于三个维度，该如何有机结合?

 

　　郭异忠：应该说是同一个维度，渔光一体商业模式是我们要达成的目标，365模式和质量万里行都是围绕我们的战略目标进行。未来的渔光一体会要求池塘全部按照通威365模式来改造，质量万里行则把通威的产品竞争力体现出来。

 

　　水产前沿：现在渔光一体模式在全国各地大力推行，通威对合作伙伴有哪些要求?

 

　　郭异忠：主要还是硬件条件上的要求，比如池塘连片规模不能少于600亩，低于这个规模将增加管理难度和管理成本，再比如附近最好有变电站等等。

 

　　水产前沿：这么大规模的费用投入还是蛮大，对合作的养殖户来说有压力。

 

　　郭异忠：光伏发电上的投入由我们来投，鱼塘由养殖户来养，养出的鱼归他，光伏发电产生的效益归我们，也不排除可以在光伏上有合作。合作模式上有1.0版本、2.0版本和3.0版本。总之，要想办法从根本上解除养殖户的经营压力，从而提升合作效益。

 

　　水产前沿：业绩怎么保证?

 

　　郭异忠：现在集中式光伏电站上网标杆电价分别是：一类地区0.8元/kwh，二类地区0.88元/kwh，三类地区0.98元/kwh，分布式光伏电站国家补贴0.42元/kwh，国家对新能源行业的支持力度是非常大的。因此，光伏产业的前景非常好。就光伏电站本身收益来说，光伏电站寿命期高达25年以上，建成后每天都能产生相当稳定的发电收入，且并网后运行维护成本非常低，投资回报率较高。光伏产业的技术革新速度很快，按照现在的技术发展，未来5年内它的发电成本应该会跟水电、火电接近持平，那时候不需要国家补贴也一样具有竞争力。

 

　　通威目前是双主业，双轮驱动并能在渔光一体上有效融合，形成新商业模式，业绩完全能够保证。

 

　　水产前沿：4月24日通威在合肥开了“渔光一体”工作推进会，进展情况怎样?未来大概要做到多大规模?

 

　　郭异忠：截至目前，各片区总共已考察水面48.37万亩，今年我们有较高的发展目标，未来我们的计划是要做到900万亩的规模。

 

　　今年计划成立100家渔友会

 

　　水产前沿：以通威为代表的水产料一线企业在200万吨级已停留多年，是否因为达到这个量级之后，过去的营销模式等不能提供足够的支撑力?您怎么看待这种现象?

 

　　郭异忠：企业在200万吨量级上出现一些瓶颈并不意外，我认为应该这样理解。首先水产料跟畜禽料相比，容量上是小了很多，但是目前行业内水产料比较突出的企业，在全国水产料总量中的占比权重也是不小，并且都还在继续发展中。其次是这两年整个水产品价格较低，绝大部分养殖户亏损，养殖积极性受到一定的打击，不可避免对我们饲料企业带来影响。所以造成这种现象的原因，我认为主要是行情低迷。

 

　　现在水产行业的集约化程度还不如畜禽，相对传统的营销方式、营销套路还是有一定的市场空间。

 

　　水产前沿：很多经销商的岁数比较大了，同时也遇到接班人问题，对于饲料企业来说，顾及老经销商的关系也不大方便进行直销或者在附近培养新的经销商。如何在不影响饲料销量的前提下，解决经销渠道的后续发展问题?

 

　　郭异忠：结交新朋友，不忘老朋友，这是通威一贯的方针，不会改变。对通威来讲，很多优质的经销商三十年来风风雨雨，不离不弃，这是很难得的，也让我们很感动和感激。所以，无论如何对我们的经销商，我们都需要用心去帮扶。年纪大了没关系，还有子女，这是一个方面。第二个方面，经销商老化问题，是行业任何企业都遇到的，新的市场行情要求企业转型，也要求经销商转型。在转型过程当中，就看谁给经销商提供的支撑最够，对他们的培训最佳，让他们的转型速度更快一点，能够符合当前行业变化的需求。我相信通威提供和匹配给经销商、养殖户的转型资源一定能让他们在未来的竞争中胜出。

 

　　通威一直都在为养殖户提供服务和价值，所以我们也要求经销商从传统的经营思路转变成配合企业提供服务给养殖户。具体而言，还是365模式的落地，就是“产品+365模式”，365模式就代表我们的技术、我们的服务。

 

　　我们现在在全国各地成立以经销商牵头、养殖户参与的渔友会，计划截止今年底，全国范围内将组建不少于100个渔友会，每个渔友会养殖户、经销商数量不低于50人;到2020年各地渔友会数量力争达到500个，且渔友会中养殖户、经销商总数突破10万人。未来通威所有的经销商都要以渔友会的形式开展业务。渔友会的作用和功能之一就是落实365技术，提高养殖户的效益。

 

　　水产前沿：现在养殖环境越来越恶劣和复杂，一般的技术服务已经难以满足市场需求，也就是对服务人员的素质要求越来越高，但是现在培养技术人员的人力成本也越来越高，从这方面来看，服务应该也会成为饲料行业的门槛。

 

　　郭异忠：未来服务肯定会成为饲料企业的门槛，而且服务要围绕技术来开展，没有技术空谈服务都是假的，一定要有落地的东西，技术服务肯定还是需要系统支撑来解决。通威365就是服务落地的最佳模式。

 

　　业务布局调整与进展

 

　　水产前沿：去年通威和丹麦BioMar公司合作在中国组建了一个饲料企业，目前进展情况如何?

 

　　郭异忠：丹麦BioMar公司是欧洲做冷水鱼料非常知名的企业，通威是中国最大的水产料企业，我们对中国市场很了解，所以合作是两者强项的结合。合作组建的企业在江苏无锡，现在还处于厂房建设阶段，预计明年能够投产。

 

　　通过两家企业的优势互补，迅速地把合作企业做大，在国内的特种鱼料市场占有一席之地。

 

　　通威在中国的淡水鱼料是市场第一，但是特种水产料目前还不是第一，未来，我们目标就是把特种水产料也做到中国第一。

 

　　水产前沿：通威接下来在食品板块、种苗和海外市场会有些什么新的进展吗?

 

　　郭异忠：当前从某种程度来讲，在食品安全领域有的问题相对比较突出一些。而通威始终秉持自己肩负的社会责任，在食品板块严格把关，保证所提供的食品是安全的、健康的。目前，我们在“通威鱼”板块做得非常好，在成都市场已经形成了很好的口碑，包括我们做的全农惠电商销售也经营得挺好，我们今年有向外扩展通威鱼品牌的计划。

 

　　种苗方面，海壹虾苗这几年表现的非常耀眼;淡水鱼苗板块除了坚持做拥有自有知识产权的几个新品种以外，我们想做一个平台，让行业里边优秀的苗种企业在平台上发挥出他们的作用和价值。目前已经整合了十几家苗种场，同时展开了相关工作。

 

　　海外的布局还在加快，今年有4家饲料企业在建，其中越南两家、印尼两家。孟加拉那边的饲料厂已经投产。在海外，通威还是主打水产料。另外我们还在考察印度、埃及、菲律宾等市场。

 

　　五大片区一季度经营亮点

 

　　水产前沿：通威的各个饲料片区，目前大体上有些什么亮点或是经营思路?

 

　　郭异忠：华西市场属于通威的大本营，一直以来稳步发展，为通威的发展作出过特殊贡献。今年更是借四川通威新厂投产的契机，提出了用二次创业的精神，实现新的辉煌的经营思路。对于华西战区的团队来说今年是新起点，我相信华西战区在西南市场一定会再创辉煌。

 

　　华中市场这两年因为养殖行情因素，对经营产生了一定影响，但今年华中片区的管理团队，对自己提出了更高的要求，表现得非常有活力，在市场上的战斗力也有很大的提升，目前发展势头非常好。

 

　　华南市场因为特殊的气候原因(3月份的冻灾、4月份的阴雨天气)，目前暂未显露出更大的增长，但市场基础工作做得扎实，现在正全力做好前期工作，为即将到来的市场爆发做准备，今年会有较佳的表现。

 

　　华东市场我们坚持两条腿走路，这两年的虾特料做得不错，我们肯定要继续往前推进。而且华东市场今年加大以科技形成独特的优势来推动市场的发展的力度，目前这种形式的推广效果很好。

 

　　华北市场以畜禽料为主，但同时水产料做得也不错，通威股份华北战区的水产料将成为新的增长点。猪料方面，我们推出了“吉祥三宝”和“七天大胜”。“吉祥三宝”是优乳宝、护肠宝和旺仔宝，吉祥三宝是通威自主研发的具有绝对优势的产品，“七天大胜”就是通过产品组合，让乳猪断奶的时候重一斤。养猪的人都知道，断奶的时候重一斤，出栏的时候就要重十斤。我们现在以“七天大胜”为突破口，在华北猪料市场大力去推。