薛华：未来饲料营销空间不大 产业链发展是陷阱

中国水产门户网报道

 

 

　　如今商业形态呈加速度变化，互联网+、合伙人制、互联网金融等等各种概念层出不穷，引起大大小小企业空前的迷茫甚至恐慌，不少企业进行大刀阔斧的转型和变革。

 

　　“我不喜欢炒作。我的特点是，不想通就不要碰，可以多准备时间，等想通了再来碰;不然你随便调整会带来团队思维的混乱，调整的代价往往很大。”面对这样的变局，海大董事长薛华应对自如，一方面坚定企业的战略，一方面结合行业特点和时代变化调整企业战术，进一步解放生产关系，适应生产力的发展，以自己的节奏应对行业的竞争和变化格局。

 

　　在这个裂变的时代，任何企业在发展和转型的过程中，同样遇到专注与多元的取舍、业务链条延伸后专业能力提升、各业务板块利益机制设计等等问题。海大从一家小型贸易商发展到大型饲料企业，再到向世界级农牧企业甚至食品企业进军，这一路的心法与做法、战略与战术，从中可管窥一二。

 

　　不同阶段学习不同标杆，海大发展最简单的方法就是学习

 

　　百年企业经历过各种环境、各种经济危机、各种区域，都能够发展，它的本质是什么?它本质的东西就是对产业链的理解，对客户导向的理解，对专业能力的培养，那这些东西就是海大在不断强化的东西。

 

　　海大非常强调团队学习能力，因为发展最简单的方法就是学习。不同阶段学习不同的标杆，学习别人好的东西，然后快速消化它;对标杆充分理解和认知后，你会找到更多的机会和提升空间。

 

　　《农财宝典》：您几乎在每篇文章都会提到正大、嘉吉、温氏，2015年11月温氏成功登陆深交所，市值达到2000亿元，创造了农牧业神话;温氏的发展给海大带来什么启示?

 

　　薛华：海大非常强调团队学习能力。我会提很多企业，可能提到比较多的企业像正大、嘉吉、温氏，我认为他们是特别优秀的企业，他们身上优秀的东西在哪里?

 

　　我们任何时候都需要学习。人家这种百年企业，经历过各种环境、各种经济危机、各种区域，都能够发展，它的本质是什么?它本质的东西就是对产业链的理解，对客户导向的理解，对专业能力的培养，那这些东西就是海大在不断强化的东西。没那么复杂，技术很重要，专业很重要，客户很重要，那你就需要对焦这些案例让大家接触这些东西，像我们分析嘉吉和正大战略，对海大都有很大的示范和启发作用;所以我会经常和大家谈谈行业的特点，竞争对手的不同特点，这是要大家了解企业、理解行业。

 

　　比如说温氏，我相信海大一定会很快，学习温氏一定是海大最快的。我们没有去交流，但是海大的研究是足够的，那你问是什么支撑温氏?为什么它的成本最低?它背后的几个平台，营养、繁育、养殖、种苗、信息化平台等等，这些平台你会看得很清楚，但是你叫一般的高管去交流，可能很少会注意这些东西。其实这几年我们对养殖板块进行了很多的讨论和思考，但是最后还是觉得温氏模式是发展最快的。所以去年我们大力发展养猪，海大自繁自养，未来也会是一种高效的模式。

 

　　公司+农户是另外一条腿，需要一些运营平台，比如种苗、免疫、动保、饲料、服务体系等等，需要逐步去建设，但是温氏已经做出示范了，目前我们思考怎么超越?规模上不要跟他比，你也比不上;但是专业上，必须各个环节超越他，这个是有条件的，因为温氏一年1千多万头猪，我是50万头猪，而且我是聚焦的。不管是猪苗、饲料、动保等等，海大本身是做饲料的，你有资本，也有团队做了很久，在这些关键环节上，我一定要求在专业性上超越他。

 

　　温氏本身的发展模式很好，他有很好的体系、品牌、资本、规模等等各个层面的东西，海大作为后来者或者说规模很小，那我就是要完全消化他，比他会有更高效率和专业化的要求。

 

　　《农财宝典》：这些企业都是做产业链或食品的企业，海大以后也要发展成为这样的公司吗?

 

　　薛华：对。像海大内部的文章都是提通威、恒兴、粤海等等，我们要向他们学习，不同阶段学习不同的标杆，我们要学习。那这两年，我要不断提正大、嘉吉，因为海大在做铺垫要发展食品，那你要看到产业链的价值在哪里，关键点在哪里。像这两年，海大一个重要的举措是重点发展养猪，那温氏自然就是我们的标杆，温氏内部的体系、管理机制、支持平台等等，需要海大全面去学习它。

 

　　海大发展最简单的方法就是学习，学习别人好的东西，然后快速消化它。那要怎么消化?海大有自己的方式和特点，就是不断在内部沟通和统一思想，抓执行力。

 

　　对标杆充分理解和认知后，你会找到更多的机会和提升空间。海大要做食品，那是要预留亏10年的时间，我不会让它早期发展很大的，因为我要找模式啊。一年亏几百万，海大一点压力都没有，我就准备培育十年啊，未来可能会有很大的发展;海大育种也是这个思路，每年投几百万投得起。

 

　　企业的大小要动态地看，所有企业面临同等的发展机会

 

　　企业的大小要动态地看，包括今天海大600多万吨，规模好像很大，但是和正大、嘉吉相比，海大规模也算小的啦，一样可以发展啊。

 

　　大企业一样会有很多没落掉，如果一些官僚化和战略出问题的企业调不过来，今天竞争力明显下降后一样会没落掉。曾经的一些大企业，你会发现今天去打就容易打下来，是因为他背后一些东西已经不匹配了。

 

　　《农财宝典》：如今行业整合趋势加快，越来越多企业退出市场，怎么看中小企业未来的发展?

 

　　薛华：现在讲企业的大小都要动态地看，包括今天海大600多万吨，规模好像很大，但是和正大、嘉吉相比，海大规模也算小的啦，一样可以发展啊。

 

　　还是要回归到客户定位、客户群体，最终来满足你对客户的需求，现在海大是有能力说猪鸡鸭鱼虾都有能力发展，后台有支撑;水产以前聚焦很高端的群体，目前又往中下端延伸，那对产品的支撑和思路不一样。

 

　　所以企业小一点，但是可以把产品做到精致或者说极致，我能满足你的需求。前两年我看到你们一篇文章写得挺好，讲的是小品种的发展机会。比如说海鲈或者生鱼，以前都是一些本地企业在做，像顺德旺海那样有自己的标准，那它就在这个品种做得比别人要好，它一样能发展，放在全行业都是这样的，各个环节都还有机会，不是企业大小的问题。

 

　　大企业一样有很多会没落掉，如果一些官僚化和战略出问题的企业调不过来，今天竞争力明显下降后一样会没落掉。曾经的一些大企业，你会发现今天去打就容易打下来，是因为他背后一些东西已经不匹配了，产品力不够、服务没有，各种东西都已经表现出来了。

 

　　在这个层面上讲，只有新型企业，没有大或小;或说思维差异，这里的思维还是很简单，就是说你要把客户找准，你要做什么样的客户，而在这过程中你能够带来比别人更多的价值，客户一定会跟你走，你也一样会发展。这背后反映的是你的战略是不是以为客户导向，这是很关键的，要做到真正以客户为导向。然后必须回到专业层面，你的东西做得比别人好，背后一定是专业化的支撑;在这个点上，你的技术要行、采购要行、生产要行，可能还有一些服务的能力。

 

　　产业链发展是陷阱，未来代表全球农牧企业的一定是中国企业

 

　　产业链整合是一个方向，但是需要时间积累，每个环节都做到专业后，才能向下一个环节延伸。盲目地做产业链，没有足够的专业积累和支撑，往往可能会成为一个灾难。

 

　　现在淘宝进来，京东进来，其他行业企业进来我都不怕，凭什么?这个行业我比你理解深得多，但是你干其他行业，你又算什么呢?所以公司战略上不能拿自己的短板比人家的长处。

 

　　《农财宝典》：那您怎么看待产业链整合的趋势?

 

　　薛华：产业链整合往往是一个陷阱，没有几个企业做得了，你要有耐心和前期的规划。产业链这种东西没有几十年不行，需要很长很长时间去打造的，像中国企业包括农牧企业都是很短的历史，整个养殖业每个环节都有机会，现在反而每个环节都不专而已。

 

　　产业链是一个方向，但是需要时间积累，每个环节都做到专业后，才能向下一个环节延伸。盲目地做产业链，没有足够的专业积累和支撑，往往可能会成为一个灾难。

 

　　《农财宝典》：海大为什么一直不跨界，您怎么理解农牧业未来的机会?

 

　　薛华：我认为农牧业蕴藏着巨大的机会。未来海大转向食品的话，那是一个无限宽阔的市场。很多人认为中国市场会像欧美市场一样发展，但是现在中国农牧业市场不是这样的。未来中国养殖业要升级，是由我们这些农牧企业来指导和提供支持的，这里面你的价值是很大的。以前包括很多企业家对农牧业的判断都是不太准确的，所以我要做房地产，我要多元化等等。但是这个行业是我最熟悉的，你要做房地产或者其他，你怎么跟人家竞争啊?但做农业你有优势。

 

　　现在淘宝进来，京东进来，其他行业企业进来我都不怕，凭什么?这个行业我比你理解深得多，但是你干其他行业，你算什么呢?所以公司战略上不能拿自己的短板比人家的长处。我觉得农牧业未来的机会很好，真的!当然，它也会面临一些困难，这是正常的，就看谁能够率先突破。

 

　　其实中国也会有一批农牧企业起来。未来代表全球农牧企业的一定是中国企业，不会是嘉吉这些企业，你算市场容量就知道了。比如猪也好、鸡也好、鱼虾也好，这些美国怎么和中国比啊?中国市场的猪占全球一半，中国水产养殖量占全球70%，包括消费能力等等。但是这需要时间，今天的差距还是很大的。

 

　　像海大现在去国外发展，都有明显的竞争力，国外本地很多企业也不是很强，国内也会遇到一些很强的企业，但是你去越南或印度，本地企业不行，起不来。当然，你也会面对嘉吉，面对一些台资企业，但他们思维僵化，很多东西都有很大的空间。东南亚那边是竞争业态问题，还不到那个阶段。现在东南亚是正大和嘉吉占主导地位，很多年了;那边市场竞争没有中国那么激烈，中国市场竞争太激烈了，中国企业出去会做得很好。

 

　　未来中国农牧企业的价值会越来越凸显出来。

 

　　合伙人制偏重营销，只是阶段性产物

 

　　今天看到很多饲料企业，各有优势各有短板。但还没哪家企业从真正拥有专业能力的角度去支撑很多板块，这种合伙人模式只是阶段性的东西，会带来变化和冲击，随着这种团队越来越难成功，这股热潮会退去。

 

　　长远来看，这种机制不是终极目标，也不是一个很好的模式。这种机制背后分享的思路是对的，但是目前单纯针对营销团队抢占市场的做法是急功近利的。

 

　　《农财宝典》：万科总裁郁亮说，“职业经理人时代已死，事业合伙人时代诞生。”这两年，农牧业创业合伙人的案例越来越多，您怎么看?

 

　　薛华：这都是阶段性的产物，会给企业带来很大压力，比如给我们造成一定的压力。海大的目标是做到千亿级的销售额，这是中短期目标;然后到做全球第一的农牧企业，那这里面有很多的布局。这过程中，在现阶段会面临很大的压力，因为这些是需要靠人来完成的。

 

　　在这种大布局里面，包括未来的价值安排、股权安排，海大都是有计划的。但是现阶段，这种合伙人制，它带来短期的冲击会很大。但你不能完全跟随，因为他有他的弊端，弊端很明显。

 

　　但是长远来看，这种机制不是终极目标，也不是一个很好的模式。这种机制背后分享的思路是对的，但是目前单纯针对营销团队抢占市场的做法是急功近利的。

 

　　现在看合伙人制是你对于行业的理解够不够，你找到这样一个创业合伙人或团队，它是偏重营销，是因为这些人有市场有现成的团队。但是现在行业变化很快，再走3-5年，你会发现平台是关键的。最终一个团队过来能不能做成事，背后依靠的是研发、采购、运营等等，你的支撑平台是不是有优势，足够强大。

 

　　所以这两年海大很清晰，我要建平台，市场可以慢一点;但在研发、采购包括机制的建立等等是重中之重，未来它会带来很大的竞争力。我们必须看到一个公司整体上的专业能力，是不是有消化市场和消化团队的能力;如果有的话，我再来做这种市场发展模式，都能够来支撑。这是一个层面，你必须有专业的准备。另一个层面是，我要把海大现有的团队安置好，你不安置好，就会损失一大片。

 

　　目前现有的合伙人制有明显的缺陷。你不能简单地追求规模，这种模式在未来越来越不具备条件，是因为市场的变化很快，最终是体系竞争，市场只是一个维度;前几年可以，因为大家能力都不突出，在竞争不够激烈的时候，我有一个高效的团队过来，然后给他很好的机制逼着他去干，但你未来再走两三年并不是这样的。就是说未来饲料竞争，你不能有任何短板，不要说销售很强，但销售以后真的不重要了，产品力和服务才重要，这种合伙模式以后会越快越难以成功。

 

　　今天看到很多饲料企业，各有优势各有短板。但还没哪家企业从真正拥有专业能力的角度去支撑很多板块，这种合伙人模式只是阶段的东西，会带来变化冲击，随着这种团队越来越难成功，这股热潮会过去。现在行业很多企业太追求规模，以规模为导向，但是我觉得更重要的是内部平台的建设。

 

　　行业还没出现互联网颠覆性的东西，海大不喜欢炒作

 

　　你要说互联网对这个行业产生一些特别的东西，比如说颠覆，我暂时看不到怎么颠覆。海大内部不愿意为了概念而做这些东西，这是对一个企业内部文化的最大挑战。

 

　　事情还没想清楚，就先摸索。目前来看，经销商的价值很重要。无论是水产还是猪行业，经销商要付出很多，因为经销商需要融资、欠款、赊销，这个要有成本的，是有风险的，养殖户需要这种帮助，因为养殖户资金是不够的，这个是合理的，你不能把它颠覆掉。

 

　　《农财宝典》：现在农牧企业的“互联网+”比较流行，很多企业推出了互联网+转型计划，比如大北农、新希望六和、通威等等，但海大在这方面并没有什么宣传，海大有这方面的部署吗?你们怎么看互联网对农牧企业的作用?

 

　　薛华：我们还没想清楚，但不能说没做;比如这几年海大的信息化建设，它本来就是一种管理的基础和提升，也是互联网的一个方向。海大对产品力的追求，要做到更好更有性价比，这也是互联网思维。现在海大也利用互联网工具做一些东西，比如对终端示范户数据收集，也在网上做。

 

　　但是你要说互联网对这个行业产生一些特别的东西，比如说颠覆，我暂时看不到怎么颠覆，我还没看到这样的一些机会。所以海大这些年没有大张旗鼓地做这些东西，是因为未来业务没有太多关联，但是农牧行业的业务还是很清晰的，无非是养殖户和公司之间的关系对接。现阶段，经销商又非常关键，又不能把经销商颠覆掉。

 

　　现在的互联网企业，无非是把交易环节做短，把价值创造出来，把生产和消费者之间的距离能够缩短和对接，可能会颠覆原有的一些业态。但我们看农牧行业，现阶段还看不到行业上有很大的技术变化，所以我们内部不愿意为了概念而做这些东西，这是对一个企业内部文化的最大挑战。

 

　　事情还没想清楚，就先摸索。目前来看，经销商的价值很重要。无论是水产还是猪行业，经销商要付出很多，因为经销商需要融资、欠款、赊销，这个要有成本的，是有风险的，养殖户需要这种帮助，因为养殖户资金是不够的，这个是合理的，你不能把它颠覆掉。

 

　　传统的经销商也在转型，比如鸭料经销商，一个月卖1000吨的有一大批，一包料就赚一块钱而已，效率是很高的;比如说海大做禽料，我的研发有优势、配方有优势，运营管理效率很高，一吨鸭料只赚几十块钱，经销商一吨料也是赚25块钱而已，经销商需要面对养户，养户也是需要经销商的，这是合理的，你干嘛要颠覆他呢?他就赚你物流的钱而已，谁要做也是需要这个成本的。

 

　　所以在这个过程你不能说砍掉经销商或者颠覆，这是结合行业的业态来看的。现在禽料很多养殖户规模足够大，一个经销商就20-30个养殖户，他就是把物流做好，也是对你做服务啊，一包料赚一块钱是很合理的。你何必还要去颠覆他呢?

 

　　未来饲料营销空间不大，企业转型需要文化支撑

 

　　海大做猪鸡鸭鱼虾，全面开花，背后要求的是各条线的专业化，鱼有鱼的做法，猪有猪的做法，禽有禽的做法，它的整个关键点是互有差异的，那对企业要求既有包容性文化又有专业化的管理能力。

 

　　一个高毛利的企业转向一个低毛利的企业，需要很大文化的调整，这是一个很大的挑战。因为产品线是有差别的，对饲料的定位、经营思路、毛利取舍等等完全都是不一样的，这反映的是一个企业调整能力，背后又是企业文化的差异，所以行业目前都面临着所谓的转型，包括跨界，背后挑战是很大的。

 

　　《农财宝典》：您怎么理解水产、猪、禽这三个行业的?

 

　　薛华：大的趋势都是一致的，就是养殖户都会升级;禽走在前面，禽已经升级到一定的程度，比如说广东市场，客户都很大，养一两万只鸭很常见，至少都5000只，十年前可能只有500只，规模已经升级十倍以上，养殖户的数量已经减少十倍，没那么多养殖户了。

 

　　那水产和猪，猪料现在已经明显进入快节奏，散户离开越来越快，很多养殖户离开，然后等到2016年下半年猪价又一轮下跌之后，会有更多人离开;所以现在我们很清晰，海大的猪料板块为什么不急呢?因为传统的模式量再大没有用，3-5年内猪料一定会出现断崖式的下跌，散户会快速离开，所以现在我思考的为什么要做公司+农户，这个摸索你要有对接的平台，未来对接的都是规模养猪场、农场主，年产1000头以上的，今天看来可能还远，但3-5年就会看得到。

 

　　这时候对公司的要求就不一样，产品到底好不好，没有太多技术给你忽悠了，你的服务有没有办法对接它、跟它对上话，有没有金融支持，现在就可以很清晰看到3-5年后的猪料的发展模式怎么样的。海大对猪料的目标很高，我们应该走到最前面去;一个是我们养殖板块的使用量就很大，那我要不断在培养团队的对接能力作支撑，但我的猪商品料仍然在大发展。同时，需要通过公司+农户培养一批专业团队出来，因为现在做猪料只是简单的营销思维，行业也是这样的，你要它转型很难，未来很难起到作用。那我现在用另外一条腿走，散户我继续打，能留多久留多久，但它没有未来，但是通过公司+农户培养一批批人出来对接，下一步就是对接规模猪场和做服务，这是海大最核心要突破的模式。

 

　　水产也会这样，但是比较慢，因为土地流转性是比较差的。农业土地的租赁没有长期合同，都是短时间的租赁，养殖户拿到也不愿意投钱，所以水产和畜禽不一样;畜禽这个问题容易解决，几亩地就可以养殖很多鸡鸭。但是水产不同，池塘的载体就限定在那里，但水产也在慢慢变革。

 

　　所以三条线各有各的特点，但大的趋势是一样的，未来养殖户都会升级换代，都会对饲料企业有新的要求。未来饲料的营销空间不大，现在鱼虾猪饲料的销售费用都是100多元一吨，这都是浪费资源，没有价值;饲料厂为了养殖户用你的饲料，你要花这么大销售费用，因为大家对这种认知是不对的，但是随着发展，养殖户会越来越简单化对你的认知。

 

　　所以看中国饲料的发展，禽料是最佳的模板。因为禽料是非常高效的模式，要看你的运营效率、专业化程度，水产和猪还留有空间，但是未来的方向肯定是这样的。中间环节还有这么高的利润，层层环节都增加成本，那养殖户肯定是有问题的。禽料是专业能力和效率最高的，没有专业能力是无法做禽料的，背后是企业运营效率的比拼，行业最终都是效率两个字嘛。

 

　　《农财宝典》：海大从做水产发家，发展到目前的综合性企业;从水产到畜禽，这对于海大发生什么变化和提出什么要求?

 

　　薛华：这是对企业能力的一种要求。比如做畜禽料的企业转型做水产，它也会有很多挑战，因为水产的产业链不一样，思维不一样，经营方式都不一样。

 

　　海大做猪鸡鸭鱼虾，全面开花，背后要求的是各条线的专业化，鱼有鱼的做法，猪有猪的做法，禽有禽的做法，它的整个关键点是互有差异的，那对企业要求既有包容性文化又有专业化的管理能力。

 

　　你会看到一个高毛利的企业转向一个低毛利的企业，需要很大文化的调整，这是一个很大的挑战。因为产品线是有差别的，对饲料的定位、经营思路、毛利取舍等等完全都是不一样的，这反映的是一个企业调整能力，背后又是企业文化的差异，所以行业目前都面临着所谓的转型，包括跨界，背后挑战是很大的。

 

　　资本是未来行业竞争的关键要素，农业金融将是很大的发展板块

 

　　企业都是一个成长的过程，农业永远在变化，永远有机会。不同业务的关键点，你要把握得很准。每个阶段，比如每隔3-5年，你的目标是清晰的，然后能够匹配资源，能够发展，获得利润，调整不是一天就能完成的。

 

　　海大的金融板块正在提上议程。我的特点是，不想通就不要碰，可以多准备时间，等想通了再来碰;不然你随便调整会带来团队思维的混乱，调整的代价往往很大。

 

　　《农财宝典》：行业有一些企业开始做现金，您怎么看?

 

　　薛华：这是很好的，这主要看市场定位，目前这个阶段也确实有一些机会，看怎么把客户找出来。比如当初海大做虾料，对资金控制得很紧，但是你的总量很小，你会挑选一个区域里面最领先的养殖户，然后通过产品和服务，能够对接他。但是随着市场目标调整后，我的市场占有率提高了，某些客户就是缺钱，除非你放弃他。但是我又不能放弃他，那我要评估我的资金风险是不是可控的，所以我们会做一些资金的投放。

 

　　一个企业刚起步的时候阶段确实可以这样做，量不大，要挑选客户，但下一步可能要调整。就是说做现金的方向是对的，下一步就要通过不同途径发展。资金是这个行业非常稀缺的资源，资金你给谁很关键，你给好的养户，他能够发展，你资金又有回报，所以资金是一种风控，包括对客户的选择，未来资金会变成企业竞争的一个关键要素。

 

　　像温氏模式是产业链销售模式，从猪苗到饲料，整个过程都是公司出钱的，公司+农户，你要确保养殖户的利润，这个过程资金是一个很重要的竞争要素，为什么别人跟不了?很多饲料企业是跟不了的，因为公司+农户对资金的要求非常高。

 

　　《农财宝典》：资本越来越成为饲料企业发展的关键要素，那很多企业都需要很大的资本吗?

 

　　薛华：要看企业目标。不是所有企业都需要很大的资本，企业都是一个成长的过程，农业永远在变化，永远有机会。不同业务的关键点，你要把握得很准。每个阶段，比如每隔3-5年，你的目标是清晰的，然后能够匹配资源，能够发展，获得利润，调整不是一天就能完成的。

 

　　做企业，比如说我们今天谈企业的预算和利润，比如明年的利润，我在今年年初就要想到明年的利润了，不是说今天才想到这些问题，很多区域的布局要求今年可能就在贯彻明年的东西了。所以你在战略上必须看到五年后的东西，某些板块你今天要做什么准备，你的支撑板块怎样发展得更清晰。

 

　　做企业很考验人，看这几年发展得比较好的企业都是定位比较清晰。反而是一些企业，不是特别大的企业也不是特别小的企业，就是在某个阶段特别顺利，然后心大，自我认知有偏差，盲目扩张，一下子要做大，一下子要做多几个厂，然后发现管理跟不上，机制跟不上，最后发现资金也出现问题，因为投资也很大。这个行业长远来看，最终还是回到平台建设和企业文化建设。

 

　　《农财宝典》：近年很多资本与不少饲料企业挂钩，怎么看资本与农牧企业之间的关系?

 

　　薛华：农牧行业本身是很稀缺资金的，资本是一个企业的竞争利器，多了资本就多了一个武器，资金变成了一个竞争要素，未来行业竞争，资本将成为关键的一个要素。

 

　　所以整个中国农牧业的趋势一定要升级，这两年唯一稀缺的要素是资本，不是技术，也不是种苗，市场化的东西可以解决。资本是目前国家体制的问题，国家层面的资本进不了农村，银行不愿意贷，担保需要房产证、土地证，哪里有这些东西啊?

 

　　农业未来发展会有很好的机会，所以现在外界很多资本进来，有利于推动行业发展。因此，目前很多中小企业要做好自身竞争力，未来会有很多机会和资本对接。

 

　　《农财宝典》：现在行业很多企业都在做金融担保板块，海大这方面进展如何?未来农牧企业竞争的核心要素是什么?

 

　　薛华：未来的行业竞争，资本是关键的一个要素。海大也在调整金融服务这一板块，去年成立金融板块试点是比较成功的。很多经销商、养殖户确实是缺资金的，通过第三方来借钱给他，会收他一部分利息，但要保证他的安全性和盈利能力，所以下一步海大要成立财务公司来做资金这一块。

 

　　《农财宝典》：海大的金融平台是怎么规划的?

 

　　薛华：金融是未来农业很大的板块，我们正在提上议程，上了一些平台，但还没动，比如互联网金融、小额贷等等，现在还没有运营，还没想清楚。所以我的特点是，不想通就不要碰，可以多准备时间，等想通了再来碰;不然你随便调整会带来团队思维的混乱，调整的代价往往很大。