薛华：海大“进攻”非针对其他企业 企业过于高调不是好事

中国水产门户网报道

 

　　海大集团在短短十几年迅速成长为行业巨头，而且还继续保持着高速发展的势头，这与海大掌舵人薛华有莫大的关联。

 

　　高速发展的海大让人尊重，同时行业也对海大也充斥着各种声音。这背后与薛华独特的工作方法、个人性格和思维方式不无关系。薛华是农牧行业少有的极具战略思想的企业家，业界也一直关注着高速发展的海大和这位低调的企业家。

 

　　“每周一保持读周报习惯、保持团队压力和危机意识、辩证思维看企业强弱、避免官僚主义、清晰的战略定位、随和的个性……”随着气势如虹的海大服务营销大会刚刚落下帷幕，记者经过与海大董事长薛华深度交流，梳理出薛华的工作方法论，共分为两篇;第一篇围绕海大发展和薛华的日常工作，第二篇围绕行业发展的热点问题，系统性探讨海大高速发展的背后原因。

 

　　“进攻”不是针对其他企业，企业过于高调不是好事

 

　　“企业在正常发展的情况下，你要谈问题是很头痛的。当你市场业绩上真正有困难的时候，团队很容易接受了，但已经面临很大的压力，很难调整了。所以企业做大了，这些层面的管理就变得更重要。怎么样让公司上下保持危机感，保持清醒的心态，包括海大一直强调的对竞争对手要尊重，不管他多大;他越强大你越有信心，那你说为什么要越有信心?就是除了看到他的强大之处，你也会看到他的不足，他给我们的机会在哪里?”

 

　　《农财宝典》：今年海大服务营销大会提出2016冲击800万吨、300亿元销售额、3亿元动保销售额，并且高调提出“进攻”口号，这与之前海大一直保持低调的形象不吻合，为何海大突然高调起来?

 

　　薛华：这个与高调、低调没有关系，“进攻”并不是针对其它企业，只是对海大发展和市场增量的要求。这两年海大虽然发展比较快，相比较而言也取得了不错的业绩，但是没有达到集团预期目标。通过这次服务营销大会提出这个口号，一方面鼓舞内部士气，一方面要传达一种信息，让大家下定决心达成目标。

 

　　当前行业低迷，越来越多企业已经面临极大的压力，这个目标对海大来说既是一种挑战，也是面临很大的机会。我们需要逐渐把内部优势转化成市场竞争优势，这些目标还是能够达成的。

 

　　目前海大的采购、研发、内部运营、市场联动等系统机制已逐步建立起来，形成综合竞争优势。未来海大水产料板块继续增长，尤其是特种水产料会继续保持较高的增长速度;禽料的增长优势也继续保持，猪料也会保持增长，养猪、动保、种苗等板块也会保持较高的增长速度，各个业务板块相互支撑、形成合力，进一步提高综合实力。因此海大要求每个市场都加大力度，下定决心完成任务、达成目标。

 

薛华董事长与海大员工一起参与徒步活动

 

　　《农财宝典》：与高速增长的业绩相比，海大的公众形象一直保持低调，为什么?

 

　　薛华：低调吗?不觉得。从企业的角度对员工思想的把握，企业过于高调不是好事，高调会带来很多的问题，自我膨胀等等，因为这个阶段太浮躁了，这几年行业也太浮躁了。比如我们新建的办公楼早建好了，但一直没有搬;就是怕总部搞得太漂亮，下面会潜移默化地会学，比如分子公司，现在还不断教育他们要节约要怎么样，但是你总部的做法又不一样会带来不好的影响，细节上的东西我们考虑得比较多，所以刻意低调。

 

　　现在你要给团队增加压力很难，每年都会看到海大很多团队的问题，你给他们讲要反思，然后他们说“好!好!要反思。”最后发现是假的，因为感觉业绩不错啊。但是我们往往看的是明年后年的东西，他今年业绩不错是因为前年做得好、去年做得好，那团队往往感觉不到。它已经隐藏了很大的隐患在明年后年。

 

　　企业在正常发展的情况下，你要谈问题是很头痛的。当你市场业绩上真正有困难的时候，团队很容易接受了，但已经面临很大的压力，很难调整了。所以企业做大了，这些层面的管理就变得更重要。怎么样让公司上下保持危机感，保持清醒的心态，包括我们一直强调的对竞争对手要尊重，不管他多大;他越强大你越有信心，那你说为什么要越有信心?就是除了看到他的强大之处，你也会看到他的不足，他给我们的机会在哪里?比如说现在某个市场碰到某个品牌，虽然他很小，但是他很强的原因在哪里，那你要讲清楚给大家能够认知到。

 

　　所以企业在竞争过程中要保持对竞争对手的尊重，再小的企业也有比你做得好的方面，再强大的对手也有比你软弱的一面。所以这是一套思维的方式，一定要培养总经理、总助有这样的思维方式，对行业的理解，对竞争的分析，对自身成绩的取得是因为什么?2016年的规划和预算怎么落地，凭哪些优势去做这些东西。

 

　　事情都是靠人来完成的，海大的压力是团队稳定性

 

　　“优秀企业首先要关注员工价值，事情最终都是需要靠团队来做的，但是目前这个阶段又有一些新的机会，包括资本、市场、团队;企业设计的东西，向市场要价值，然后对员工有价值，对社会有价值。”

 

　　《农财宝典》：作为一个规模较大的企业，但是近年海大对于市场反应和处理危机的速度以及企业执行力十分高效，海大是怎么做到的?

 

　　薛华：执行力最牛的是双胞胎，太牛了。我们还谈不上，一直向他们学习，也各有各的特点。我觉得执行力更多的是文化的原因，海大内部一直在讲我们的包容性太强。

 

　　讲到执行力，我们跟双胞胎比差距很大，但又学不来，双胞胎就是这种执行文化，一刀切必须执行，不执行要离开，但我们不是。海大要推一件事，要一遍一遍地讲，写文章，沟通思想，树立典型，别人一对比不跟不行了，必须这样的思路去做。市场上统一是肯定的，但一件事情要做，可能很多人有想法，那你要多讲几次，首先起步做，然后做的过程中有成绩了，再组织现场学习，内部认可后才会执行。

 

　　所以你说执行力强，我觉得不强。不过海大一直尽量避免官僚文化，这才是执行力强的最关键原因;你在海大不会明显感觉到上级和下级有很权威的官僚文化，这也是包括我们自上而下自身的作法，也有一些特别的机制，比如说我们平台中心能力是很强的，但是一直不给它权利，包括采购也是这样。

 

　　哪个公司说自己采购强要独立采购，我一定赞同，年底成绩不行你再回来。曾经有3个公司出现过这种情况，老总懂采购，认为自己采购更牛，年底数据出来后一对比差距很大，你不用强迫它又回来了。现在哪个大区要独立做采购，我一定支持你，做不好就交不了差，因为数据是可以比的。包括研发也是这样，我们不会形成权力，总部是做服务的，这种文化导向是很重要的。

 

　　另外，我们的机制也在做调整，比如说以分子公司为模式的分享机制;3年一次，比如2013年作为基础，2014年、2015年、2016年跟2013年相比，每年利润新增加部分，其中的15%-20%拿出来给管理团队做分享。这种机制出来后，不管是研发还是采购，分子公司就很需要中心的支持，分子公司天天要找他们;同时对总部中心的考核也是连在一起的，中心要分享，业绩和每个大区的指标挂钩，每年会有不同的差异，比如说虾特料事业部收入提高了，它为什么会拿的多一点少一点，这对应的采购、研发、运营对这些老总收入的提升，都和虾特事业部挂钩，就是说大家在这一块的利益是一致的;然后每年各个总部中心的考核，又是下面给各个中心打分的，每年得分多少，我会打，下面各个大区也会打，直接会影响你收入的。

 

　　分享是一套机制，中心和各大区串联在一起，考核又是上级和下级一起打分，这对各个服务单位的考核占比是比较大的，可能50%或40%，传统企业的这些机制都是简单的，关键是我们设计了没有?思考了没有?

 

　　《农财宝典》：人才是企业的核心资源;海大作为一家年轻的企业，当初一起创业打拼的管理团队已然不再那么年轻，面对日益复杂及新型的竞争环境，对于下一步的发展，海大的人才储备如何?

 

　　薛华：之前很少考虑这个问题，因为行业重视我们之后，我们最大的压力是团队的稳定性，这些年可能更多在做一些分享机制来稳定团队，其他主要是对不同层级的员工培训，对团队阶梯重视还不够。因为像我这样的年龄在团队都是大的，很多都是40出头，这是成熟的年龄，干事的年龄。可能也和这些年，我们的客户群体年龄层有关，很多老龄化问题，所以客户年龄结构没有变化，在管理团队上没有做出这方面太多的调整。但是未来客户群体肯定是变化的，以后要加强对干部团队培养和团队梯队的建设。

 

　　海大还好的是，我们发展比较快，出现很多总经理空缺的位置，近年一批冒尖的年轻人会逐渐当上总经理。总体上，海大还是一个很年轻企业，刚刚起步的企业，所以我们的目标越高，未来团队的价值越大，以后很多板块都会起来，包括养殖板块、动保板块和食品板块。这些新的业务未来的顶层设计都不一样，核心员工要充分体现价值。

 

　　关键怎么定位，农牧企业的价值未来十年或者更远一点会真正凸显出来。优秀企业首先要关注员工价值，事情最终都是需要靠团队来做的，但是目前这个阶段又有一些新的机会，包括资本、市场、团队;企业设计的东西，向市场要价值，然后对员工有价值，对社会有价值。

 

　　海大已出现大企业病的苗头，做企业要避免官僚化

 

　　“做企业最大的挑战就是大企业病。企业做得好就长大，大了就有官僚，有官僚就会失去效率。现在很难说一个什么样更好的制度更灵活，这个很难做到，要找到管理的平衡点。”

 

　　《农财宝典》：您之前接受采访说，一直担忧快速发展导致海大的管理体系跟不上，这几年海大的管理做了哪些改进?

 

　　薛华：这些年海大管理进步肯定很大。这跟早期发展有关，比如说薪酬，各个大区不一致，华中区很低，华南区比较高，同样是总经理可能连基本年薪都不一样，那这两年内部薪酬制度做了很多调整，起码内部很清晰了。我们分15级，总经理也会分级，但总经理之间跨越不会超过3级，你是属于几级都有标准的，比如说你管的是5000万利润公司的总经理，就属于资深总经理，级别可能是3级或4级，你的收入可能是70万，而如果你管的是1000万利润公司的总经理，你要低一级别，收入可能只有40万。

 

　　还有我们这两年信息化进步非常大，信息化一上来，很多东西不用你这样去搞了，都是以流程导向，改变人治的过程，从采购到市场，整个过程都是上SAP的，都是围绕它在调的。信息化对所有公司都是一样的，流程是统一和清晰的，包括干部怎么设置都是按这个来的，还有生产环节一些调整，岗位都发生了很多变化，所以海大信息化建设这两年非常重要，管理一下子就清晰了。

 

　　总之，这几年海大管理提升得非常快，从几条线，包括干部管理和业务，通过信息化平台把业务流程都打通了，这是一个很明显的进步。还有专业平台，比如说研发平台和采购平台也都是围绕SAP来做，可以看到这两年平台支撑的效果都出来了。现在下面不管哪个区域或子公司，管理都很简单、很清晰，上下都很快，背后对应的是平台的支撑。

 

　　《农财宝典》：那现在海大管理制度建设起来了，都是按照很多标准和层层程序来做，那会不会衍生一些大企业病出来，导致效率下降?

 

　　薛华：前几年海大已经出现大企业病的苗头，我们已经在极力做调整。这是需要平衡的过程，也是海大变革的方向。

 

　　比如说有些考核就不断调整，包括对销售的一些要求，哪些是你该管的?薪酬、干部的晋升、干部的培养是必须要管的。那你明年的目标怎么完成，具体策略我都不管，你报给我看就行了，你怎么激励它，这是放权的。这个层面管理是基于我们本身对业务的理解，比如我很熟悉华中一些东西，我不会妨碍它，不会把它管死，但它送来的东西拿上来一看，就知道它在做什么;这对集团要求是比较高的，要了解业务。就是说集团各个板块业务我都很了解，那我就要求各个中心要有业务导向，为什么会现在这种问题，那我就会认为这是你中心的问题，不是他的问题，你把他管死了不行。

 

　　现在很难说一个什么样更好的制度更灵活，这个很难做到，要找到管理的平衡点。更多的还是基于业务的理解，哪些是要管的比较死，又比如说财务是要绝对管死的，而研发是根据市场来调整，比如说哪些人要下市场一线，哪些人要和一线挂钩，哪些人要回到做技术研发，那这些层面需要在制度下面有灵活性。对市场也是一样的，要有基本的要求，比如说对增量的要求、重点客户和大客户的方向这些要求是一定要执行的，但是你怎么做怎么建团队，我可以放权。

 

　　做企业最大的挑战就是大企业病。企业做得好就长大，大了就有官僚，有官僚就会失去效率。

 

　　海大没有人海战术，把企业做好就是担当

 

　　“海大就是要以最低的价格提供最好的产品，这就是一个企业最本质的价值所在。这几年做得好的企业都是如此，它通过内部各个层面的创新，包括技术创新、内部运营能力提升等等，能够满足客户的需求，把成本降下来，那它就有能力来占领这个市场，这是做企业最基本的一个思维。”

 

　　《农财宝典》：业界一直以人海战术标榜海大的营销团队，但是对比通威、大北农、新希望、正邦等众多上市同行中，海大的人均销量却是最高的;然而在很多市场，海大的营销队伍确实比同行高出不少，您怎么看待这一问题?

 

　　薛华：所以外界很多看法是有误的，海大并没有人海战术。我觉得这也是策略的原因影响了外界的看法。与其他大型企业相比，海大的人并不多，但是他企业工厂多，布局比较分散。海大的市场以广东、湖南、湖北、江苏四个省为主，每个市场都有7-8间工厂，每个厂平均可能只有40来个业务员，所以每个市场加起来可能就300号业务员，感觉市场上海大的人很多，但这是海大的市场聚焦战，这是第一个维度。

 

　　第二个维度是策略上带来的，早几年海大很多会议营销，市场节奏感很强，要干什么一窝蜂一起干，要挂横幅一起挂，会议集中开，这样的节奏就给外人感觉是以人海为主。但是海大的三费实际上并不高，这是外界的一种误解。

 

　　海大的人并不多，但是给市场带来影响。这是聚焦，区域聚焦、市场聚焦、策略聚焦、阶段性聚焦，包括工厂布局聚焦、产业聚焦，其实这是企业经营一些策略性的东西。如果成绩表现出来了，那就是对的，就是要这种结果的。

 

　　现在海大整个业务团队3000人左右，其中水产1100人，我们效率是很高的。我们很少对外讲，1100多人干了多少事啊?200多万吨水产饲料，2个亿海联科，100亿尾的虾苗、几十亿尾鱼苗……都是这群人干出来的，效率非常高;所以今年我强调硬性指标加人，但是分子公司不想加人，因为有分享计划，他们认为效率高、费用低、利润高，收入就高嘛。但是现在调整策略，要换个思路，今年海大不考虑利润，只考虑销量。

 

薛华在服务营销大会表彰环节，为获奖单位颁奖

 

　　《农财宝典》：海大在行业的地位也发生了明显变化，怎么看待对于行业的一些责任担当?

 

　　薛华：这个要看你怎么理解，任何企业能够发展，良性发展，这就是一种担当。海大所做的担当，关键的是如何让和我们合作的客户能发展赚钱，这是最大的担当。然后对员工有更多的收入和发展，这是企业的责任，企业本身又有盈利，这都是企业一种担当。

 

　　如果一个企业能够做出优势来，这就是最大的担当;比如说温氏做得很好，可以让我们学习，对别的企业有启发，比如海大能够发展起来，学习恒兴、学习粤海、学习通威，它们都是有担当的，因为他们做了好的东西出来，你后来的企业就可以学习和发展。

 

　　我觉得一个企业在行业里面能做出竞争力，能做得更好，可能在一些阶段会给别的企业一些压力，但对行业来说都是一种担当，都是好事。现在做企业，看企业家对企业最基本的理解是什么?比如说海大做企业，最基本的逻辑是什么?

 

　　海大就是要以最低的价格提供最好的产品，这就是一个企业最本质的价值所在。这几年做得好的企业都是这样的，它通过内部各个层面的创新，包括技术创新、内部运营能力提升等等，能够满足客户的需求，把成本降下来，那它就有能力来占领这个市场，这是做企业最基本的一个思维。

 

　　你要不断完善你的产品，不断把成本降下来，那最终你能以最低的价格提供最好的产品，那是你最牛的地方。那现在我们可能还做不到，但方向是这样的。那海大2015年降价多，但是我把饲料效果放在第一位的，一直在收集对方和自己的数据，检测效果有没有问题;如果没有效果出来，那所有东西都做不出来，包括降价也会出问题。

 

　　海大的战略定位是食品，企业需要清晰的战略才能走得更远

 

　　“企业需要长远的战略才能走得更远。海大的战略一直是很清晰简单的，这个非常关键，包括目前发展好的企业战略都是非常清晰的，企业的战略只有清晰和坚定后，才能匹配相关资源，然后一步一步完成目标，持续发展。目前饲料还是很简单的，如果连饲料都做不好，还去搞别的东西，那就更难。现阶段，如果饲料做不起来，说明你能力不够，或者说思维不够。”

 

　　《农财宝典》：海大很年轻，但是一直发展得很顺;您认为最大的转折点是什么?

 

　　薛华：当时我在中大读研的时候，随导师林鼎慢慢接触社会，当时接触了冠华、华星、锦屏、泰山等一批老牌饲料厂。毕业后进入广东农科院，我当时主要做水产市场方面的开发和服务，后来又接触了广东一大批饲料厂。所以海大发展和别人有一个不同的特质就是，看的企业比较多，这些企业哪些做得好，哪些做得不好都看在眼里，这为我日后学习奠定了基础，这是很重要的原因。

 

　　公司的战略转型发生了两个关键转折点，一个是做水产预混料，一个是做水产饲料。1998年成立第一年，公司自己产品的比例很小，只有水产板块的预混料等，主要做贸易，就是代理添加剂等产品;但是第二年我要求砍掉贸易，尽管当时贸易挺赚钱的;但必须经销自己的产品，做水产预混料，当时的思路是有很多大的贸易商，我们和他们相比只是小弟弟，没有任何优势;但经过第一年下来，我们发现在预混料上是不可替代的，因为这是别人没有的东西，所以第二年我们就砍掉贸易，聚焦做水产预混料，这是第一个转折点。

 

　　另一个转折点，2002-2003年我们真正下定决心进入饲料行业;因为当时看到预混料市场空间太小，和终端隔得太远，你把预混料主要卖给饲料厂，饲料厂做得好不好，你不能左右它，而它却要面对经销商面对养殖户，这从长远来看，对我们发挥的空间不大。所以当时经过做两年的预混料，我们内部定位已经很清晰了，预混料只是海大的起点，海大真正未来的大发展是要在饲料板块。

 

　　《农财宝典》：按照这样的逻辑，做饲料、接触养殖终端也不会是海大的终点，海大迟早也要介入食品直接面对消费者。

 

　　薛华：没错啊，虽然现在没有对外讲，饲料肯定不是海大的未来目标，我们的未来一定是食品。其实这个行业的战略是比较简单的，只是每个企业战略实施的路径也很关键。食品怎么做?我们一直在做很多安排和调研，你这个不能冒进的。

 

　　对我们来说，饲料还有很大的空间;但最终的目标并不是饲料，饲料只是其中一个环节而已。所以这几年，海大在养猪板块和种苗板块都在做大的铺垫和投入，最终是为了整个链条转型，未来是要做食品的。所以整个公司的战略一直是在不断调整过程，一个要根据行业的规律，行业的不同阶段，最大的价值点在哪里，那是公司战略聚焦的点;一个是根据公司发展的自然匹配状况，

 

　　海大早就不定位是一个水产企业，而且也不定位是一个饲料企业，我们在一步一步地延伸产业链。不过，未来5-10年，海大重点还是放在饲料板块，因为目前对我们来说，饲料还有很大空间。海大目前所做的是为了将来做食品作铺垫，未来海大养猪规模可能很大，但是未来10年饲料必须做好，所以未来10年海大销量1000万吨、2000万吨的目标一定要落地，来支撑海大未来发展的战略。所以这几年，我们要站在几条线上看，水产线、禽料线、猪料线。

 

　　目前饲料还是很简单的，如果连饲料都做不好，还去搞别的东西，那就更难。现阶段，如果饲料做不起来，说明你能力不够，或者说思维不够。你说养猪的难度多高啊，包括育种等各个环节，饲料里面技术也很重要，配方技术、生产技术、采购技术等等，你饲料都做不好还去搞养猪?如果你技术都没准备好，延伸产业链是很困难的，技术是我认为是这个行业里很重要的一个点;温氏目前解决了，包括对股权的激励，但是它是一步一步做起来的，所以海大食品板块布局还有很长的路要走。

 

　　企业需要长远的战略才能走得更远。海大的战略一直是很清晰简单的，这个非常关键，包括目前发展好的企业战略都是非常清晰的，企业的战略只有清晰和坚定后，才能匹配相关资源，然后一步一步完成目标，持续发展。

 

　　《农财宝典》：海大最终目标是做食品，那你们先从哪个领域进入?

 

　　薛华：食品板块，海大至少需要10年的摸索和铺垫，需要很多调研。2016年我们会先从水产一些高端产品开始，比如对虾、鳊鱼、草鱼、鲫鱼等等，先从流通开始，我们和其他企业做法不一样，海大会绕开一些加工和屠宰环节，直接面对消费者，从小做。比如对虾、鳊鱼、草鱼，坚持高质量的定位，质量必须是可控的，从种苗到养殖全过程，不会有药残。

 

　　我们需要去做模式，把精力投到终端，上游我是整合的，不需要自己干，公司+农户;但标准是我们的，产品是我们的，全程可控，但屠宰不一定我们的。前期量不会太大，从广东市场开始，可能也会亏几年，但我会打造一些品牌。

 

　　《农财宝典》：是不是像壹号土猪那样的思路?

 

　　薛华：对，这需要时间，我们暂时不需要这块盈利，对我来说需要培育。我们会慢慢摸索，开始规模不会大，先寻找模板。

 

　　《农财宝典》：这几年海大动保进步比较大，这一块你们怎么规划的?

 

　　薛华：动保只是服务的一个工具，但是现在动保布局比较深入，包括畜禽。2015年水产动保营业收入2个亿左右，2016年达到3个亿。

 

　　以前是我们不重视动保，这两年我们通过产品质量显性化、效果案例化、产品价值数据化的“三化”推广，深切地感受到了动保市场很混乱，连最基本的产品质量都没做好，更不要谈对客户的服务，所以今天看到很多水产动保企业规模不大。

 

　　而海大天然就有很大的平台，经销商2万个，水产业务员1000多个，然后我们推模式推服务，动保只是其中的一个环节，不用额外推动，就会带来今天的规模。

 

海大研究院齐振雄博士作报告

 

　　做企业和人性有关，商业的本质是“利己先利他”

 

　　“有些企业做大后会决策失误，因为它远离了市场;公司小的时候我们在市场，公司大了可能就会远离了市场，特别是公司掌舵的人，公司每一年策略都会出现问题，有些问题可能会发现不了。”

 

　　《农财宝典》：您被誉为“学者型企业家”，在海大集团快速发展的过程中，您是如何保持个人的学习和成长，确保自己做好企业掌舵人?您本人平时喜欢读什么类型的书?

 

　　薛华：以前看杰克·韦尔奇、联想等一些商业书，以前看书有目的，当时很有用，但这些是战术的东西，我现在已经看不下去了，因为战术层面的东西我不需要了;我现在看书很乱，文学、历史、小说等等，平时看小说多;但是商业基本逻辑的东西你要懂，我会发一些书给总经理，必须要看，我发的的书必须要看。

 

　　读书只是一种兴趣，但是商业的东西你要理解。从个人性格上讲，之前不同阶段，在一个团队里面，大家容易跟我相处，或者可以说是小的核心，现在看是领导力，但本质上看是你对别人的理解。

 

　　我们五六人在一起，我不能只想我自己，别人在想什么?别人的需要是什么?那我能不能做什么?这样就使别人愿意跟你联系、愿意接受你、愿意接受你的企业，这就是商业的本质。所以我们1998年刚刚做企业的时候就有点清晰，我要从客户上赚钱，我必须给客户带来价值，这就是最基本的商业逻辑。今天会越来越清晰，包括海大这么多年讲的简单东西，不会变的就是客户价值，你怎么给客户带来价值，客户跟着你，你就会发展，这就是做企业对行业理解的最基本、最简单逻辑。

 

　　但这往往也是很多人在复杂的环境容易忽略掉的。从理论上讲，你要想利己就先利他，这些日常细节和个人性格特点都是吻合的，这就是我对商业上的理解，至于对行业理解，你会看着行业怎么发展，养殖户怎么赚钱，未来食品是什么样的?这些东西的需求你是看得到的，对这些东西梳理后，你就会看到行业发展轨迹和未来的一些判断。

 

　　海大这些年在战略上很少走弯路，就是我们在对于行业未来的预判上花了大量精力;这一步一直是我在做，很多人问我，“你背后是不是很多团队在做这些东西啊?”我说没有，这个行业就是很简单的，另一个就是我个人的工作习惯，比如我星期一这天我基本都在看下面周报，这个周报的量是非常大的，各个层级，从业务员、区域经理中挑一部分，销售经理、总助、总经理等等，这一天我要看一百多份周报，每周都在看，你都是在看市场端的东西，市场端的变化，然后每年我都会花大量精力和我的团队沟通，定期抽不同层面的团队回来聊聊，可能是一个销售骨干、销售经理或总经理，谈的不是这个业务具体的东西，而是谈这个阶段有什么问题，为什么养殖户会是这样的?养殖户是怎么想的?

 

　　同时我每年都会接待比较多经销商，为什么会做这些工作呢?就是防止对行业判断出现偏差，你要了解行业某一年的特点是什么，未来几年特点是什么?这就是为什么有些企业做大后会决策失误，因为它远离了市场;公司小的时候我们在市场，公司大了可能就会远离了市场，特别是公司掌舵的人，公司每一年策略都会出现问题，有些问题可能会发现不了。

 

　　《农财宝典》：这样会使自己很忙很累?

 

　　薛华：累就不觉得，关键是看个人兴趣。比如陪人去吃饭，我没兴趣;去哪开一个大会，我也没兴趣，但是像这样聊聊天，或者跟我同事聊聊天，我是愿意的;我觉得这很轻松。

 

　　《农财宝典》：：这样的工作方式跟您低调有很大关系吗?

 

　　薛华：跟低调没关系，这是我的兴趣。那我就会根据我的兴趣做事;当然早期一些我没兴趣的事情也要做，但是今天我可以按照我的性格做事。

 

　　读大学时，对“农”字很恐惧，从农村来，以后工作又要回到农村去;所以后来考研，学营养，反正很害怕回到农村。那时刘永好是我们的救星啊，读大学的时候刘永好已经很有名了，原来学农的也有代表，行业偶像啊，那时候激励了我们很多人啊，他是一代农门偶像。

 

　　年轻人往往是迷茫的，我读书的时候也很迷茫，可能你们这个时代还好。记得当时高考志愿我报的是西安交大的建筑、电子专业等当时一些流行的专业，那时候根本不知道自己真正喜欢干什么，人家说什么好你就报什么。直到后来工作和创业，才发现自己真正喜欢什么东西。现在做企业是我喜欢的，2003年的时候就彻底热爱上了农牧行业。

 

　　成败在转眼之间交换，海大还不能谈成功

 

　　“很多曾经优秀的企业，某一阶段非常厉害，但是突然间就不行了。这是每个企业都会面临的挑战，对海大也是一样的，我要时刻保持危机感。企业就是在这样一个变革的过程，你要发现问题，然后早点解决这些问题。”

 

　　《农财宝典》：很少看到参加行业会议，或内部大型会议也没见你讲话或者发表演讲，为什么这样呢?

 

　　薛华：对，我很少在大型场面讲话。但是我也有自己的方式，就是通过文章的方式，比如每年会写几篇文章，会比较全面把各个板块的工作和部署写得比较清楚，通过文章的方式可能是我比较擅长的方式。

 

　　对外的学习方式也有很多种，交流只是一种，但还不够;关键是要看到本质，尊重每一个竞争对手，既看到强手的不足，也要看到小企业做得好的一面。

 

　　《农财宝典》：您现在还那么辛苦地工作，那您现在的理想是什么?您的驱动力在哪里?

 

　　薛华：有理想，人都是有理想的，理想是不断发展的;中国目前阶段有很好的机会，海大的发展愿景是成为全球最优秀的农牧企业，我们内部讲的全球第一的农牧企业;这在外界的人觉得会是在吹牛，但是在海大已经不是;我们内部员工都会信，高管也会信，我们一定会达到制定的目标。

 

　　《农财宝典》：那海大距离目标还有多远?或者说还有多少时间?

 

　　薛华：不能简单算这些东西，但是我们的目标是清晰的，就是我们要冲击全球第一的目标，比如目前的标杆，正大、嘉吉，那我就要超越它，这是我们对标的目标。但你要多久的路，这我说不清，可能在我手上完不成，但目标是一直逐步接近的，也有可能完得成。

 

　　《农财宝典》：海大发展到目前的规模您觉成功吗?您怎么定义成功的?

 

　　薛华：成功和失败转眼间就可以交换的。我觉得谈不上什么成不成功的东西，做企业是这样的，这种变化非常快的。你看这么多企业，某一阶段非常厉害，但是突然间就不行了。这是每个企业都会面临的挑战，对海大也是一样的，我要时刻保持危机感。所以对我们内部员工来讲，危机感很强;我们每年都会讲讲成绩，树立信心，但更多的是讲你的问题，海大每年都会有问题，怎么去解决问题，企业就是在这样一个变革的过程，你要发现问题，然后早点解决这些问题。

 

　　所以对成功的定义，我觉得谈不上什么成功，永远谈不上成功。海大目前的规模是在起步，也才十几年的企业。从成立到现在，海大是比较顺的，几乎没碰到什么困难，这个时候你要员工有危机感，是一个比较难的事情，你需要不断讲危机在哪里，而它确实也是危机，确实是问题，不仅仅是口头上要怎样怎样，这是没有用的，你要清楚自己的问题在哪里，为什么是危机?这个时候统一思想就要做大量的工作。所以我每年的文章都要组织员工下去好好学习和反思，而且要写感受，目标是统一思想。