水产非药品行业路在何方？

　  对于这两年新进入的企业而言，肯定是入行的时候感觉非药品一片欣欣向荣，应该有自己的一席之地，近看方知大家都在无奈前行!本以为开公司找到了路子，谁知真的进入这个行业了，却发觉像了迷宫一样，只能凭感觉摸索了。不禁得要问一句：非药品行业到底路在何方?
      羊年开局，传统制造业日子难熬成了普遍现象，你可以理解为这是通货紧缩的必然发展，也可以说是国内经济增速换挡规律使然。水产非药品虽然是个不大的行业，但也因此受到不小影响，对内加工成本不断上涨，对外销售费用节节攀高。即便在这种情况下，2015年非药品行业新公司的数量还在不停地增加，其中一部分是由水产行业的内部孵化产生，另一部分则是畜禽兽药厂的转型——向水产进军。

常规水产药店的一角

      近几年因业务需要，笔者重新在江苏泰州操作市场，期间做了大量的市场调研，同时在相关网站及杂志上收集了大量数据，合计汇总了582家公司的初步资料，这其中有174家公司通过了GMP认证，另外435家则是非药品公司，可以得出非药品公司占比高达74.7%，具体参见表1。

　表1 水产药品及非药品统计表

      总数量：582家，过GMP174家，占比25.3%；非药品435家，占比74.7%

备注：本次调研的重点主要集中在江苏泰州兴化、网站与部分杂志，其他区域未能全面收集

不管如何，资料收集得越多，疑虑就越多——越来越多的人进入非药品行业，但近两年做大的企业少之又少。因业务需要，笔者曾和很多中小型公司的老总进行沟通，对于原料上涨、人工涨价、人员难招、产品同质化、无创新都持认同态度，而且几乎找不到好的解决办法。似乎老总能做的事情就是尽量找点便宜的原料——自以为做了能做的工作。
　　其实对于这两年新进入的企业而言，肯定是入行的时候感觉非药品一片欣欣向荣，应该有自己的一席之地，近看方知大家都在无奈前行!本以为开公司找到了路子，谁知真的进入这个行业了，却发觉像进了迷宫一样，只能凭感觉摸索了，正如李白诗中所云：停杯抽箸不能食，拔剑四顾心茫然。不禁得要问一句：非药品行业到底路在何方?
　　路在何方，方向问题便是战略问题，那就有两个问题是不能回避的，一是非药品行业竞争环境的分析，二是非药品公司的战略规划，下文将作详细分析。
　　非药品产业竞争环境分析
　　分析某一产业发展的方向离不开对于整个产业的竞争态势分析，唯此方能探索公司发展背后的真正故事。在此我们不妨理性地来分析水产非药品这个产业，即便在数据的收集上可能存在这样那样的问题，但某些共识性的认知亦可做为我们分析的依据，而分析的框架，我们则用迈克尔?波特的五力模型进行构建。
　　1、供应商讨价还价能力
　　(1)非药品行业的供应商相当复杂，既有肥料行业，也有化工行业，甚至食品行业都有涉及，行业集中度很低，随便一家非药品公司的退出都不会对供应商有多大的影响，而且一般的中、小型企业在供应商面前基本没有足够强的议价权，基本属于款到发货、概不赊欠的类型。
　　(2)因为采购行业的足够分散，所以供应商很难对非药品行业有一个整体的把握，因此供应商的前向一体化威胁并不是很大。
　　(3)供应商产品的差异化优势并不是很明显，但是对于中小企业而言，因采购量不足或缺乏足够的检测手段而无法分辨这些差异。
　　从这一点来说，非药品产业的力量对抗偏弱。
　　2、潜在竞争者进入能力
　　(1)潜在的竞争者在进入水产非药品行业时基本不存在启动资金及规模要求上的障碍，这也是同业竞争者数量大增的原因所在。
　　(2)非药品行业潜在的竞争者应该有两个：水产饲料行业与兽药行业。单纯从利润角度而言，水产饲料公司进入非药品行业是一种必然行为。如果从生态链的角度看，水产饲料行业整体进入水产非药品也只是时间问题，比如海大进入我们这行业，几乎在三年内就做到了行业的前三甲。
　　(3)实际上现有企业对新进入者不会采取足够的对抗态度，即使是公司的内部孵化行为，原有公司也难以采取持续的报复行为，个别客户的业务争取也基本是在正常的竞争对抗范围内进行。
　　这一点来说，非药品产业的力量对抗也偏弱。
　　3、可替代品的替代能力
　　水产非药品行业存在着严重的信息不对称，终端消费者即养殖户很少能通过有效途径去接触产品层面的基本知识，同时这个群体内部信息的流通也缺乏途径;而非药品公司和经销商都有意成为信息的过滤者。基于以上两点，可替代品的替代能力在非药品行业是取决于经销商的，经销商的推广与否对于非药品的影响非常之大。当然，对于一些中大型厂家的产品来说，经销商更换起来还是有一定代价的。
　　总体而言非药品产业的力量对抗也偏弱。
　　4、同业竞争者的竞争能力
　　(1)同业竞争者数量 兴化安丰镇是兴化经销商最为集中的区域，一横一竖4公里左右的街道上集中了不少于42家的经销商，但是现在只要是新的公司，面对这40多家的经销商，都很难寻找到一个合作伙伴——家家都多个公司品牌，尤其是非药品，少的3-4个，多的10多个。
　　实际上非药品产业很大的一个问题就是同业竞争者数量过多!
　　(2)竞争对手差异化程度 非药品产业几乎所有公司在产品方面存在的差异都是非常小的，现在探讨的差异化更多的是销售模式的不同。而对于中小型企业来说，更多的是势均力敌的对手，而且几乎所有的公司都提供相同的产品，降价、高返利、请客吃饭、高促销已成为及其普遍的营销手段。
　　(3)产品需求增长缓慢 非药品产业的需求问题一直没有很确切的数据出台，但是在中小型公司的竞争中可以明显看出，如果在同一个经销商处，某个公司业绩有增量，基本就代表着另外有一家公司减量，产品需求增长是否真正进入缓慢期并不确定，因为在水产养殖行业，养殖模式及技术水平对非药品产业的影响非常大。
　　(4)退出障碍高 这个产业的退出障碍还是比较高的，主要是资产的专用性比较高，尤其是包材、部分原料方面，几乎全部要舍弃，而且对于中、小型企业而言这是相当大的成本压力，有现实案例可以说明该问题：前几年南京某公司在退出时曾打包出售公司相关资产，从刚开始的要价到20万，到最后几千元处理了事。
　　这一点来说，非药品产业的力量对抗也偏弱。
　　5、客户讨价还价能力
　　(1)卖方组成结构 即非药品公司的组成结构。基本我们这个产业80%以上的企业都是规模较小的企业，虽然销售额无法统计，但非药品这个产业中过亿的企业不会超过五家，过于分散的卖方，在面对经销商时并不会有多强大的议价能力。
　　(2)买方转换成本不大 实际上非药品不是一种标准化产品，但是同质化程度非常严重，这一点，对于经销商这个买方来说已经是公认的了。对于大型经销商来说，转换成本可能会有点高，但是对于广大的中、小型经销商来说，更换公司并不是个伤筋动骨的事情，更不要说调整产品销售比例了。
　　(3)客户可以后向一体化 近几年，经销商单独或者合伙开办水产非药品公司不再是一件新鲜事，对他们来说，后向一体化并不非常复杂。当然也有公司前向一体化，比如厦门利润、渔状元、渔经等，有成功也有失败的，总体来说，公司前向一体化付出的成本要远大于客户后向一体化的成本。
　　最后一点上面，非药品产业的力量对抗也偏弱。
　　6、行业竞争环境小结
　　综合这五种力量的对抗，基本可以断定非药品这个产业的力量是偏弱的，行业利润正在降低，前景堪忧，尤其对于中小企业而言，更是苦苦挣扎，想做大但缺乏诸多关键要素;想节省成本，但资金却年年不停地积压，所谓的利润都只是停留在纸上，如果是大公司还能盼望规模效应的产生，但中小企业却陷入了一个怪圈：做下去看不到前方，停下来却是死路一条，尤其当面临家庭的期望、社会的对比等诸多问题时，更是痛苦不堪。
　　总体而言，非药品行业进入了低利润时期，没有战略性的选择就进入本行业基本要缴纳不菲的学费，是得不偿失的;同时对于一些中大型企业而言，战略的重新选择需要诸多舍弃。
　　企业战略初探
　　在外热内寒之下，企业对于战略的选择变得十分重要，它不会马上变现，却决定了3-5年甚至更长时间内企业的发展。非药品中、小企业的发展更是如此，竞争激烈的当前，进入没有门槛，但进入之后却生存困难。那么，对于方向及战略的探讨必须要及早规划，方能活得潇洒。

                         迈克尔•波特的五力模型下的竞争环境分析结果
　到底什么是战略?迈克尔﹒波特对于战略的定义是：形成一套独特的运营活动，去创建一套价值独特的定位。他所总结的成功战略有三种：成本领先战略、差异化战略、专一化战略。每种战略涉及的内容极其纷繁复杂，现结合非药品行业浅谈一下个人想法：
　　1、成本领先战略
　　在非药品这个行业，已经有些公司开始使用这个战略的某些表达环节来体现优势，比如新开一两年的小型公司，可能是亲戚管家，老板做销售，这时候就会有足够的利润可以拿出来，降低产品价格或者给予经销商更多的返利，或者给予更大的促销支持——当然，这只能是片面的成本领先，并不能上升到战略的高度。
　　实际上，成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益，当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益;其次是经济效益，随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
　　在非药品公司当中，没有一家是靠成本领先战略取胜的，主要的原因在于信息不对称，经销商对于大多数厂家的产品是无法进行对比评价的，养殖户更是如此。虽然近两年肥水、底改这两个系列的产品同质化很严重，但各个厂家的采购成本几乎一致，所以规模化效应的产生也很困难。
　　虽然成本领先战略难以达成，但在降低成本方面，却可以借鉴如下方法：
　　(1)原料采购“团购”化 原料采购对于中小型非药品厂是一件压力很大的事情。量小则价高，量大则占用厂地和资金，理想状态应该是需要多少采购多少，同时价格尽可能低廉。但这是件矛盾的事情，为了解决这个冲突，建议在自己熟悉的圈子里和多个厂家联手采购大众化的原料，以增强对供应商的议价能力，降低原料成本。笔者目前就和多位朋友共同采购多种原料，物流成本没有明显下降，但采购单价确实有一定的降低。
　　同时要强调的是，对于大宗原料的采购，一定要合同清楚、内容详尽，以降低采购风险。
　　(2)包材通用化 所有类型的非药品企业都应该把包材通用化的工作做好，因为包材的积压往往会成为资金积压的重点灾区，为了减少灾害的生成，我们就要尽量地使包材通用——不过请注意，通用化并不代表强制如此，要综合考虑现实销量与预估销量，同时包材的设计要美观大方。包材兼容的工作有如下考虑：
　　同样的瓶子可以做多款产品，纸箱可以采用量最大的，其余两款可采用箱上贴标签;新品铝箔袋首次尽量只印半卷，如无把握，也可以印制通用袋，贴标加工;编织袋可首先做通用型，使得一个规格可以形成至少两个产品。
　　以上通用化工作，有的会使单位成本降低，有的则会使短期内单位成本上升，但会大大降低风险成本。
　　(3)谨记奥卡姆剃刀原理 对于新品开发、器械采购、区域设置方面，都要谨记一条：如无必要、务增实体。
　　(4)成本核算 随着竞争的不断加剧，向管理要效益就成了必然，此时成本核算就成了重中之重。公司要为成品的单独及综合核算建立明确的系统方法，要明确清楚量和成本的基本关系，从而为产品推广建立最后的核算。
　　2、差异化战略
　　差异化战略的核心有两个方面：产品或服务，同时要强调的是，差异化竞争并不意味着忽略成本，只不过此时成本不是公司的首要战略目标。
　　差异化领先战略要求我们要广泛重视养殖户及经销商的实际需求，并在满足这些需求方面做到领先或极致，尤其是在当前成本差距很难进一步扩大的情况下，要在产品功能、质量、综合服务方面显示独特的经营差异，也就是构建一套独具特色的运营活动。
　　差异化领先战略可以通过多种方式实现：
　　(1)产品领先 举例说明：南京福润德早期的蛭弧菌，常州武进药品厂的青苔杀手，南京金土地的草爽、旺旺肥等。当然，真正创新型产品在我们这个行业来说是极少的;同时，也很少有企业建立对接养殖户需求的产品研发体系，只是单纯的模仿与所谓的超越。非药品这个行业既没有创新产品的差异，也没有不断满足终端客户需求的差异，这是行业发展的大陷阱，要想填这个坑需要解决以下几个问题：第一、足够的科研资金投入;第二、研发人员市场下沉;第三、选好产品攻坚点。当然，短暂的产品领先也是领先，因此，一些大中型企业完全可以在个别需求较高的产品上投入部分研发资金，以获得快速的业务发展。
　　(2)客户服务 与众不同的服务可以换取较高的回报，可以是利润也可以是销量，比如海南卓越早期的以案例为主导的技术手册，南京仕必得在兴化的服务团队，海大的人海战术都取得了一定的成功。这种战略的执行需要足够的前期投入，对资金及销量的上升有较高的要求。
　　(3)渠道网络 厦门利洋、渔状元、好润、好渔家、渔愉鱼、海誉盛禾，以及北京渔经的直销模式都是对于渠道网络差异化的探索，这其中有的是销量激励制，有的是收入保底制，还有的是合伙人制，多种模式都值得借鉴学习。不过，如果当前只是单纯地模仿，这条路肯定是很难走的，因为任何一种成功的战略背后都是由复杂运营构成，仿其形而失其实，不见成效是必然的。
　　(4)品牌或形象 如果公司在品牌、投资规模、形象上有所差异，则可以通过展示这些特点来获得市场的青睐。比如近两年青岛蔚蓝天成的形象展示，就很快的被经销商认可，业务也获得了快速的发展。
　　差异化战略的执行最理想的表达是多个方面都具有差异化优势，在以上提到的几个公司中，有些实际上只抓住了一点获得了快速成长，但之后又陷入停滞期，有些则是在持续成长中，以厦门利洋为例，这家企业在摸索中构建了多个独特的运营活动：第一、这是第一家提出并逐步推进直销店的企业，这个独特性获得了足够从业人员的关注，具有眼球效应;第二、建立了独特的人员培训机制，获取了足够的时间优势，建立了一批有战斗力的团队;第三、重新构建了利润分配，变相改革了激励模式，使得从业人员的积极性大幅度提高;第四、改革了行业内销售人员的晋升机制，提供了大量副店长、店长职务预期，从另外一个方面巩固了激励效果;第五、集中精力主推重点产品，形成产品规模效应及扩散效应。通过以上多个独特的运营活动，现在利洋应该是业内在战略方向上把持最好的企业之一。
　　对于中小企业而言，差异化战略的执行具有一定的困难，因为水产非药品这个行业的大多数新企业都是由内部孵化而来，创业者只是具有一定的渠道优势，这个渠道优势是没有可能变革的。同时新创业者在资金方面并不充足，服务体系的构建恰恰是需要足够的资金来体现，这一点是很有困难的。至于产品，创新是无从谈起的。当然，如果创业者有足够的人格魅力，也可以通过渠道这一点来表达足够的差异化优势，但往往这种优势并不能形成扩散效应和足够的规模化，也很难推动公司的总量上升。
　　总体来看，差异化战略更适用于有实力的公司，对于一些中、小型企业都具有一定的门槛，因为这些差异化都需要足够的资金投入。
　　3、专一化战略
　　企业将其经营活动集中于产品线的某一部分、客户内的某个群体或经营市场的某个区域，为这一块较小的缝隙市场提供比竞争对手更加专业、及时、有效的服务，这就是专一化战略，也称为集中化战略。
　　对于中小企业而言，最有可能突破的战略就是专一化战略，这种战略等同于市场聚焦。当前水产非药品公司的数量远超从前，中小型企业应该把所有的资源集中起来，先在某个产品或某个市场上取得相对性优势，而后由点带面取得更大成功。但很少有中小型企业能做到这一点，因为聚集一小片意味着放弃一大片，市场客户的多样需求扰乱了绝大多数创业者的视线，不断满足客户的需求成了大家的追求，随着产品线的不断扩大，资金往往成了压倒骆驼的最后一根稻草。
　　在我们这个行业内也有利用此战略成功的企业，比如无锡有一家专业制造柱形聚铁底改的企业，刚创业时老板做成品也做底改代工，经过几年的发展，目前其沉心于专业的底改制造，上了几乎全套的机械设备，目前一年近千吨的底改产品加工量，优势越发的明显。
　　而对于水产非药品的中小企业而言，在成本最优化战略及差异化战略找不到出路的时候，专一化战略成了较好的选择，专一化战略的核心是“舍得”，先舍后得，舍弃是一个痛苦的过程，这需要极大的勇气和坚持。
　　4、其他
　　上述三种战略基本是站在非药品企业的角度进行探讨，对于目前新进入非药品的饲料厂及兽药厂则基本未涉及，在此进行粗略探讨。
　　(1)对于水产饲料企业 水产饲料企业引入非药品是必然的，主要原因有四点：构建企业服务生态圈的基本需求;提高利润率的必然选择;营销团队具备一定的重合性;渠道具备一定的重合性。
　　当然，近两年饲料企业进军非药品并没有形成浪潮，主要的原因应该有以下几个方面：营销团队的考核体系重新构建、产品的选择、营销团队的再培训，这三个方面都需要一定的门槛，可能大多数公司在面临饲料业内足够压力的时候，无余力进入非药品行业。不过只要解决了这三个层面的问题，饲料企业应该会获得足够的回报。
　　(2)对于新入兽药企业 近两年，新进入非药品的兽药企业在不断增加，主要是原兽药版块利润率的降低所致，老板出于分摊成本、业务拓展的双重需求而进入水产药品与非药品，但对于如何操作水产市场基本上一无所知，更多的是模仿，盲目上马。
　　兽药公司最重要的是理清自己的思路，要找到自己的核心优势所在，尤其是要重视前期的市场调研，不要自以为是。另外，很多兽药企业的产品价格完全是根据公司的成本及利润来制定，并没有过多考虑市场竞争的基本情况，也没有做过市场调研，做出来的产品在和经销商谈价格时基本就过不了关，或者面临很大的困难。
　　总体来讲，水产业务并不是蓝海一片，实际已基本成了红海，因此，多调研、细分析、缓动手可作为市场开发的基调。
　　前景展望
　　个人认为，在非药品行业中，下一个三年的竞争会进一步加剧：
　　1、非药品类的产品会进一步增加，同质化情况更加严重，新产品的研发仍受限，进展不会很大。因此，低价产品会越来越多，包括原来为一些企业代工的公司，现在可能直接向经销商供货，对个别品类会有一定的冲击。
　　2、经销商的争夺会进入白热化，中小企业对经销商的综合让利会进一步扩大，企业利润率呈下降趋势。一批小型企业会在三年内悄无声息地消失，亦有新企业不断进入，同时会有一批企业尝试新的路径：开直营店、合伙开店、网络直销、大包装销售、原料销售、代工服务等。
　　3、销售人员的缺口会进一步增加，兼职的现象会更加普遍，销售人员的待遇会逐步提升，公司的用工成本也会不断增加。
　　4、进入非药品的水产饲料企业会进一步增加，兽药企业进入水产药品及非药品也会是一种必然，只不过陷于其中而挣扎的会比较多。
　　对于大型企业而言，可以沿目前稳定的战略方向前进，在用人方面保持平衡投入，不犯错误就是胜利，同时谨记不要战略骑墙;对于中小企业而言，可能必须去改变，有这样一句话与业者共勉：坚持与忍耐是强者拥有的权利，弱者唯有在不停的运动中去寻找机会，才有可能抓住偶尔一丝成功的可能。
　　在外热内寒之下，企业对于战略的选择变得十分重要，它不会马上变现，却决定了3-5年甚至更长时间内企业的发展。非药品中、小企业的发展更是如此，竞争激烈的当前，进入没有门槛，但进入之后却生存困难。那么，对于方向及战略的探讨必须要及早规划，方能活得潇洒。