重磅！澳华进行重大组织变革成立“价值交付中心”

      近期，深圳市澳华集团股份有限公司（简称“澳华”）在组织变革大背景下，成立了一级中心部门——“价值交付中心”，意图梳理清楚做好提高客户满意度的底层逻辑并深化价值创新的内涵，探究怎么才能更好地把握和满足客户的真实需求，让交付创造用户价值的体现贯穿整个营销过程，让客户深刻感知澳华高端饲料的独特价值，从而增强客户粘性来支撑澳华未来水产料销量，实现200万吨、300万吨甚至更高的成长目标。

      日前，笔者探访澳华集团价值交付中心，听听澳华如何审视提高客户满意度，在价值创新方面又有哪些思考。

      1、提高客户满意度

      记者：澳华为什么要设立价值交付中心？

      澳华集团价值交付中心：过去，澳华主要通过高价值产品本身去解决养殖户的痛点问题来获得发展，像虾奶粉、安康系列等，但在推广过程中我们逐渐发现两方面的问题：一是市场上有很多的模仿性产品，容易混淆视听；二是尽管有好的产品，但某个节点上如用法、用量、匹配的养殖模式等应用不当时也难起到预期的效果，导致产品满意度持续提升受阻。

      为此，王平川董事长从2020年开始，在内部提出了“价值创新”的概念，再到“价值创享”，最终在这些基础上提出了“价值交付”的理念，目的是让团队关注塘头动作所能创造的具体价值，为养殖户带来了多少增收，而不是浅显觉得只要测测水就行。直白点说，就是不要只看过程，更要看结果：澳华的“价值交付”结果是指为养殖户多赚了多少钱；同时，不要只停留在表面的、粗糙的塘头动作，而要深入探究怎么才能更好地挖掘和满足客户的真实需求，并让他们感知到澳华的“价值交付”的独特价值，带来养殖增收。

      为此，我们价值交付中心在不断反问自己几个问题：“哪个养殖品种，什么养殖模式，用了我们澳华什么产品，我们澳华在养殖过程中为客户做了哪些价值交付动作，我们的客户因此多赚了多少钱”。

      记者：价值交付中心在澳华整个体系中，目前属于什么定位？

      澳华集团价值交付中心：为了更好地在“价值交付”这条路上走出属于澳华自己的特色，我们通过重新梳理价值交付的逻辑、规划，最终奠定了价值交付在集团发展中的重要地位，在今年1月份成立了一级的市场职能中心——价值交付中心。同时，由负责澳华集团研究院、产品线的集团副总裁直管价值交付中心。

      这些变化，一是足以证明集团对“价值交付”的高度重视，从组织架构上保障价值交付中心人才的发展通道，能上下同心，顺利推动价值交付落地；二是由集团副总裁牵头后，相当于从前端研发到后端应用都归于一条线，组织定位更精准，同时组织管理也会更高效。

      记者：行业中一些饲料企业推类似价值交付动作落地时觉得比较难，您认为主要原因是什么？

      澳华集团价值交付中心：确实，我们看到行业中一些饲料企业在推动类似价值交付动作时落地艰难，这需要企业高层有坚定的价值交付信念，如何正确审视行业人才并舍得战略投入，所以做价值交付是既需要有战略定力，又需要有亮剑精神。

      我们价值交付中心都是各大水产专业院校优秀的硕士、本科毕业，在水产养殖一线沉淀多年，在某个养殖品种或技术板块都至少有一技之长！这些人专业、年轻、能冲能闯、学习力强、成长快，而培养这么一帮专业人才，需要大量的人力、财力、物力。同时，这些人不只是做简单的技术支撑，更重要的是将技术转化为为养殖“增收”，这就涉及到影响养殖效益的方方面面，就需要我们有“亮剑精神”，敢于挑战、敢于创造、敢于创新。同时，企业的市场一线中高层管理对这个部门的认知也需要提升并统一，不能片面以为价值交付对销量的增长暂时没有带来明显的促动，不如营销来得那么快而弱化价值交付，更不能视这个部门为经营的负担，而应思考如何更大开发这个部门的“动力”。归根结底，能不能做好价值交付是这个企业的组织文化、体系能不能支撑。

      记者：价值交付中心如何避免在内部被边缘化？

      澳华集团价值交付中心：我们王董说过一句话：价值交付是销量持续增长的发动机。价值交付中心的核心职责就是推动集团价值交付落地。五六年前，王董提出了“聚焦镇”的营销组织概念，坚持到今年，我们现在所有的市场都划分为聚焦镇。“聚焦镇”成为了澳华在行业中的特色营销组织的一张名片！

      现在，王董提出了“价值交付”，我相信我们同样也会坚守本心，将价值交付持续推动落地，将价值交付推广成为澳华的另一张“名片”。当前，我们也可以看到，澳华把价值交付中心定位为战略部门，在集团组织架构中处于一级中心。我们也看到王董在内部会议上每次都会强调“价值交付”。当前，我们集团在组织变革中全员始终坚信：践行价值交付是澳华的长期战略，是澳华文化的一种体现。

      目前，价值交付中心已经有100人左右的规模，按集团近3年规划将每年增加50人以上，我们现在跟各大水产专业高校、院所进行了人才对接，以高标准来打造价值交付中心的人才梯队。这同时也符合我们王董提出来的“打造一批有澳华基因的年轻人”的理念。同时，我们也在积极做社招，我们的校招已经做得很顺，但是每个分公司都需要一个价值交付的“头儿”，要能管理、培养校招或经验相对较少的价值交付新人。因此，我们主要是吸纳行业中市场经验丰富的高素养专业人才，直接上任大区或分公司价值交付部经理，并且我们的薪酬体系、发展通道绝对有吸引力，不会委屈人才！

      同时，我们构建了澳华价值交付中心专属的人才培养体系，包括“新人养殖实操培训”，在我们集团的养殖基地中进行养殖实操学习；包括“管理能力提升班”，由我们集团人才发展部统筹，培养高素养的、专业的、年轻的基层管理干部；包括“高管班”，也由我们集团人才发展部统筹，培养集团高层管理人才。当前我们的“新人养殖实操培训”和“管理能力提升班”已顺畅开展，以此促成我们价值交付中心人员快速提升专业能力、管理能力，并随之而来为价值交付中心人才设计了多线路发展通路，朝着研发方向发展、养殖技术方向发展、价值交付人才管理方向发展、营销主管方向发展等！

      另外，其实当你提出“价值交付中心会不会被内部边缘化”的问题，那也是在问“价值交付中心能不能为企业创造出价值”。我们在集团内部提出了价值交付中心的“价值交付增量圈”打法，跟聚焦镇组织融合协作，将产品用出更大的价值，产出更多的效益，自然会带来更多的销量！从而实现王董的“价值交付是销量持续增长的发动机”。

      试想，当一批高度认可澳华文化、认同价值交付理念的人，在澳华不同职能岗位上发挥作用时，那么价值交付肯定不会沦为口号，集团更不会让价值交付中心成为一个边缘化组织，集团只会更加坚定地持续加大投入，持续督导价值交付中心推动价值交付落地。

      3、结果导向

     记者：考核导向往往决定了一些机制能不能具体落地，价值交付是怎么考核？

      澳华集团价值交付中心：如果把澳华推进价值交付历程比作“长征”的话，我们当下处于刚开完“遵义会议”的阶段“统一思想，统一打法”，这是战略保障。至于后面怎么“四渡赤水”，这是战术问题。我们也有了很清晰的规划，当然这是需要不断通过打胜仗证明我们的价值交付具体战术的正确。

      总的而言，我们更倾向于价值交付中心人员对价值交付的结果负责，这个结果在当前的阶段并不是我们说的“销量”，而是养殖户的“养殖增效”，比如：我们会针对不同养殖品种、不同养殖模式，细化出产品在养殖全过程中重要节点的效果表达，以此为对照来评估价值交付人员有没有帮助养殖户把产品用好。

      记者：如果价值交付中心是找一些刚毕业的学生新人来做服务，怎么确保服务的精度和深度？

      澳华集团价值交付中心：一方面，我们有人才培养的流程制度保障，要求新人入职后先在我们自己的养殖场锻炼，深入理解养殖全流程，知养殖不易，学养殖实操，对养殖有共情，对行业有归属感。新人的专业能力成长、实践应用能力提升会更快，也会更精准，更有深度地为养殖户做好价值交付。另一方面，这个行业需要这种“新人”，行业在不断朝着规模化、精细化、年轻化养殖管理方向发展，需要大量更年轻、更专业的人才来支撑行业更快发展。并且，每个行业都会有新人，新人不存在做得好不好，而是提升快不快。我们很重视对新人人才的培育。

      另一方面，价值交付不只是考验人，也更是考验产品。我们做价值交付并不是追求把二流的产品用出一流的效果，这是伪命题。我们做价值交付更多的是追求把一流的产品更大程度地用尽它的价值。我们澳华向来就是以“高价值产品”闻名，耳熟能详的虾奶粉、虾安康、鱼安康、肽宝等等，我们的高价值产品养殖效果往往在更先进更高效的养殖模式中体现得淋漓尽致。并且，我们不是只提供产品，而是从产品设计之初就提供产品方案。我们价值交付人员会在市场上不断验证产品应用效果，持续拓展发掘更多新的相匹配的应用场景。在这个过程中，我们也会根据市场养殖模式变化不断升级产品方案。

      当然，养殖是一个复杂的过程，是一个漫长的过程。365天，有一天出问题就是大问题！我们没办法做到一步到位，不能允诺一定会怎么样，但是我们至少会坚定坚守价值交付的方向，不断把终端工作做细、做实，通过持续的沉淀和迭代，让更多的养殖户享受到价值交付红利！同时，我也坚定相信我们澳华的价值交付会给客户、给市场一份满意的答卷。