绝地反击，郭异忠解读通威华南嬗变历程

    通威股份副总裁，广东片区、虾特料片区总裁郭异忠坦言，他所操盘的每一次变革于自己而言都是一种“痛苦”。的确如此，自我提升、市场试水、组织变革、营销转型、内部调整……深耕华南战区的十四年间，郭总已经经历了大大小小无数次的“转变”。  

　　“不变不行”，尽管一次又一次的“痛苦”接踵而至，但郭总在讲述这些往事时始终冷静而客观。正是这样的随市场而动，依终端而变，贴近一线、因时制宜，让整个华南战区在不断取得新突破的过程中，大刀阔斧而又游刃有余。 

　　粤东渗透战 

　　“重庆通威、涪陵通威、沙市通威、苏州通威、河南通威……2000年5月以原料部经理的身份来到广东公司。”郭总介绍，从1995年9月与通威结缘以来，“公司发展比较迅速，许多新建的公司都去尝试过。” 

　　事实上，这一长串丰富的“通威履历表”中，真正让郭总实现“质的飞跃”的地点，是广东揭阳。2003年，郭总出任广东通威总助兼原料部经理，2004年10月，他来到揭阳筹建当时通威在广东的第二家新公司——揭阳通威。 

　　郭总在揭阳面临的第一个挑战，是全新管理班子的组建。揭阳公司是通威股份上市后募集资金建立的第一批新厂之一，又是这批新公司里最后一个投产的。在这样的情况下，大量干部“火线提拔”，对郭总自身的提升与公司团队的培养提出了极高的要求。 

　　“从原料部经理到总经理，这是一个巨大的转变。当时我从广东公司到揭阳通威出任总经理，经过了一个‘痛苦’的学习过程。”郭总介绍，“没人能教你如何做一个合格的总经理，全部靠自学。初到揭阳，从没在晚上十二点前离开过办公室。” 

　　苦练“内功”之外，从市场的角度来看，揭阳通威在成立之后便迅速突破，无论是绝对量、占有率，还是企业经营成果，以及市场影响力，在整个粤东地区一直处于第一的位置。揭阳通威是如何做到的？ 

　　从养殖区域来讲，广东省分为珠三角、粤东、粤西和粤北四个区域。揭阳公司所处的粤东地区市场容量是最小的，其距离广东公司约400公里，草鱼饲料容量仅约13万吨，而鱼虾混养在当时还未完全兴起，上规模饲料公司也未兴起，此地又是广东、福建、江西三省交界处，所以当地饲料厂少，外来销售的饲料品牌较多，大部分实行的是总经销制。 

　　这样的市场格局，成为摆在揭阳通威面前的考验：如果要总经销，单个经销商要求的区域过大，不符合通威按照细分区域来建立公司和开发市场的原则；但是不要总经销，销量又难以保障。 

　　2005年，郭总大胆突破，提出揭阳公司的经营方针为：品牌、口碑、信心。包括在粤东地区打响通威的品牌，树立起通威产品在养殖群体中的口碑，给经销商、养殖户、员工以信心。 

　　“尽管我们面临着销量直接减少一半的风险，但毅然砍掉了揭阳公司的前三大经销商。”郭总所采取的市场措施是，精耕细作、密集开发、深入终端：专门寻求与大经销商的二级渠道合作，以及自己培育经销商。 

　　“今天来看，这是稀疏平常的事情，但是在当年，整个饲料行业没人敢这么做。”郭总介绍，从2005年开始，揭阳通威率先细分市场、走向终端。基于这样的变革力量，揭阳公司也是股份一直保持上升态势的公司，“没有一年下降”。 

　　再战广东 

　　郭总2000年来到广东通威时，公司刚刚建成投产，最初只有2000多吨的销量。但到了那年7月，公司销量迅速突破7000吨。2005年，广东通威达到了这一阶段销量的最高点。然而到2009年前后，随着市场竞争日趋激烈，广东片区的发展遇到了一定的瓶颈。 

　　2010年，郭总回到广东通威。梳理广东公司起步阶段的成功秘诀，郭总认为得益于刘主席当时的指示：第一，产品定位高，高质高价。当时广东本地的鱼料原料普遍使用的是畜禽料的边角料，档次很低，而通威的专业鱼料与广东本地饲料企业拉开了巨大的品质差距，养殖效果非常明显，在市场上形成了强大的口碑效应；第二，主席要求广东通威起步阶段只销售鱼料，不做猪料、鸭料，且只做南海和顺德两个区域，进行产品聚焦、市场聚焦；第三，通威是广东省第一家做电视广告的饲料企业，此外摩托车插旗巡街等宣传手段大张旗鼓，传播攻势铺天盖地；第四，通威也是在全行业第一个做养殖培训的企业。 

　　在此基础上，郭总提出保持三个“不变”，即从产品质量、示范试点、培训工作等一系列的举措着手，全面提升广东通威的市场竞争力。首先就是对产品进行提价提质，郭总改善了过去大规模进行原料库存的做法，保证原料的新鲜度，并通过对生产过程的控制，把生产质量稳定下来。 

　　随后，郭总提出2010年广东公司的经营方针为：整风气、严纪律、强基础、提质量、增效益。为了强化公司上下对管理整顿的重视程度，他在到任广东公司后的第一次升旗仪式上大声宣布：“对于我们的要求，郭异忠做不到的，所有中干可以不做；中干做不到的，所有的员工都可以不做。” 

　　这样的以身作则，还体现在郭总对团队的培养以及对市场的调研上。“每天早上6点起床，去车间上一个小时后下市场，在路上开始处理ERP。白天下市场，晚上就在当地市场开会，针对市场状况探讨解决方案。每天晚上12点、1点才能回到公司，还要再去车间一个小时班，天天如此。”郭总如此描述自己的“痛苦”，“熬了大半年，总算把市场上的情况理顺了。” 

　　天道酬勤。当年，广东公司盈利700余万元，在2011年更是爆发式的增长，水产料销量超越历史最高的2005年。2012年后，广东通威每年的量利都维持在一个较高的水准上。 

　　变革提升 

　　“除了广东、揭阳两家公司，片区内别的公司还需要进一步提升。2011年后，我们开始思考片区的整体发展规划和营销变革。”郭总介绍，华南战区从2012年开始推行片区的营销变革，也是股份内部最先开始布局的。 

　　为什么要再度变革？在整个经营管理过程中，很难保证每个经营个体的意识能与整个片区一致，只有营销模块化，才可能全面复制。也正是基于这样的考虑，促成了通威与辅音国际进行全面深度的合作。 

　　2012年开始的广东片区营销变革，又是一个“痛苦”的过程。“太多固有思想、习惯需要改变。又遇到广东的经济转型，饲料市场所面临的挑战不可避免。”在这样的情况下，郭总力主一方面进行内部调整，另一方面，外引优秀人才，形成“鲶鱼效应”，冲淡固有思维。 

　　由于涉及到整个片区，无法做到一对一的培训，为了支撑和夯实营销变革，郭总又萌生了建立片区培训基地的想法。“所有教材全部自己编写，每次培训开班都是我第一个授课，而片区内的每个总经理也都要上台授课。”郭总介绍，“目前已初见成效。” 

　　2013年，广东片区的营销变革进一步深化，开始尝试产销分离。在郭总看来，总经理需要用更多时间去研究一线，以应对广东饲料市场的激烈竞争。为了进一步提升工作效率和成果，郭总决定“把总经理赶到一线去”，更为重要的是，让专业的人做专业的事。 

　　“目前来看，产销分离还谈不上成功，我们也还在摸索当中。”郭总的谦虚，丝毫不能掩盖华南战区所取得的辉煌成绩。从2012年开始，通威营销板块在华南领先主要竞争对手20个百分点以上，2013年，通威淡水料在华南区域市场销量首次成为第一，完成主席提出的战略目标的挑战任务，2014年，通威淡水料销量进一步拉开与同行的差距。 

　　万变不离其“专” 

　　当初在揭阳公司时，一位离职员工的话让郭总印象深刻：不知道公司要做什么，也不知道公司的发展方向在哪里。这让郭总开始反思，我们每天都在谈目标，员工为什么依然不知道公司的发展目标、方向？他认为，这是由于员工的参与度和本身工作的价值体现不明显，每个人都需要被认同、被尊重，需要参与感与成就感。 

　　为此，郭总开始着手梳理揭阳通威管理文化，进而提出“团队、责任、创新、超越”八字方针。在郭总看来，公司任何事情都需要团队运作，不提倡个人英雄主义；公司有责任和义务做好任何事情，对股东、企业、员工负责；一家公司要想做好，必须要有创新；公司的发展速度不能按部就班，发展目标必须超越行业水平才能保持领先。 

　　在这样的情况要求下，公司需要建立完善的分享机制，并在达成目标的过程中让全员都有参与感。而每个普通员工需要为此而树立目标，共同努力，并从公司的发展中获益。到目前为止，广东片区每个分、子公司均遵循于此方针。 

　　多年来，广东片区最引以为豪的，是通过多年团队的改造与建设，打造了一支肯努力、有激情的队伍。“我们在通威不一定是最优秀的团队，但一定是最勤奋的团队。”郭总认为，一个人的精力和能力都是有限的，让团队强壮起来，是实现公司价值最大化的基础。 

　　“另一方面，专业的人做专业的事是必然，生产当然是生产部经理最懂，营销当然是市场部经理最懂，即使你也懂，他掌握的一线具体情况总比你多吧。”在强化团队的同时，郭总始终坚持：唯有专注、专业，才有更好的结果。 

　　而他也正是这样去践行的。2014年5月接手虾特料片区以来，郭总在接受媒体采访时曾表示：“以前海壹做虾料，也做特种鱼料。现在我们把特种鱼料规划到海为公司，而海壹只做虾料。”他认为，在虾料的推广上，通威的饲料销售和生产要走向专业化，以“海壹”品牌打市场，辅以“虾肝强”技术，围绕“提高虾苗成活率”做文章。 

　　谈及华南战区的远景规划，郭总认为，要把“365”模式、科技营销打造成通威的核心竞争力。并且，“企业的发展要靠积累和沉淀，你付出多少，才能收获多少，唯有勤奋，才能多沉淀和积累。”郭总希望，能同团队一道，实现一个又一个辉煌，为通威在南粤大地上健康持续发展作出应有贡献！