新希望集团：南征北战 能否走出属于自己的路

中国水产门户网报道与双汇的外包装侵权之争已经鏖战一月有余，新希望显然已经无心等待结果了。 
　　 
　　这家有着800亿元规模、在农牧行业经营30多年的中国最大的农业集团意识到一个比等待结果更重要的事实：在其由饲料公司转型农牧产业平台类公司,推行全国扩张战略之际，竞争对手已悄然杀入其西南根据地。 
　　 
　　这是一个典型的“以时间换空间”的故事，“打江山容易守江山难”的道理浅显易懂。它们需要在一个大变革的时代里，找到属于自己的“黄金时代”。 
　　 
　　与时间赛跑的还有新希望的转型设计师陈春花，在加入新希望之前，她大部分职业生涯都在学校度过。这位学院派出身的职业经理人计划用三年的时间实现新希望的整体转型，塑造中国的正大食品。如今时间过半，她必须“更加谨慎、细致并确保每一步都完全正确”。 
　　 
　　当然，她们还需要共同交出一份让外界满意的成绩单，而她们的最新成绩是：2014年上半年，新希望实现营业收入320.8亿元，实现净利润9.51　亿，同比增长12.03%;其中农牧业和屠宰及肉制品行业营业收入99.48亿，利润约3.67亿。 
　　 
　　一方是民营企业的代际传承，另一方是中国最大农牧集团的战略转型，背后则是肉食品行业的格局调整和重新洗牌。这既是中国宏观经济换挡升级的缩影，亦是中国农业变革的标签：在经历了技术、资本驱动的年代后，一个以消费者为驱动的新模式到来了。 
　　 
　　于新希望来说，“以时间换空间”的故事不仅仅是一个关于“中国最大农牧公司转型”老套的话题，它需要解决的问题是，如何在中国食品行业这样一个最为敏感、最受关注且极易遭受“黑天鹅”事件的行业中找到一条安全、稳定的发展模式，同时找到一把破解农业领域低利润难题的钥匙。 
　　 
　　区域布局 
　　 
　　时间回到一个多月之前。8月26日下午，新希望旗下的成都希望食品公司在成都召开新闻发布会，称双汇发展(000895,股吧)旗下绵阳分公司在今年8月份大量上市的新产品外包装，涉嫌抄袭新希望旗下“美好火腿肠”等产品。 
　　 
　　除了维权，新希望食品此举“宣誓主权”的意味更为浓厚。据了解，目前新希望旗下核心肉质产品美好系列主战场即为西南，而四川市场更是“老家”，以火腿肠为例，美好火腿肠在四川占比超过50%，保住了西南市场，即保住了自己的“根据地”。 
　　 
　　“尽管新希望正在努力由一家区域公司转型为全国性公司，但我并不同意拿西南市场换全国市场的说法。”陈春花告诉经济观察报，“保持区域市场的绝对领先是走出去的基础，在一个市场的领先程度反映了公司对消费者的理解程度”。 
　　 
　　在陈春花的理论中，一个区域性的公司要走向全国，必须满足三个条件：“保持区域市场绝对领先、按照全国市场的规律布局而不是依靠经验决策、培养整合全国资源的能力”。 
　　 
　　按照这个步骤设计，新希望自去年开始改变了逐步渗透的扩张战略，采取了区域市场贴近的办法，建立了成都、青岛等四大区域市场，并划分了40多个经营单元。“在此基础上的组织调整是我对新希望改造的开始”。 
　　 
　　2011年之前，中国饲料行业持续增长了将近30年，包括新希望在内的众多公司享受了行业大增长的红利。但到了2012年，饲料行业开始萎靡不振，行业增长的空间和模式发生了逆转。 
　　 
　　实际上，新希望的区域战略和结构调整都是基于既有模式的终结所做出的，其目的都是为了给新希望重新打开增长的空间。也就是说，“区域战略的调整是为了获得新的市场空间，而饲料内部的调整是为了塑造新的增长结构”。 
　　 
　　培养整合资源的能力是新希望区域市场战略的重要支撑，也是其全国化的前提。上半年，新希望食品跨界牵手酒类电商1919，双方就全渠道商品销售、O2O线上线下全渠道供应链等方面开展合作。 
　　 
　　而对于新希望来说，此举最大的收获在于“其旗下食品包括低温产品在内的美好产品都将获得1919强大的物流支持，迅速实现现有产品的全国配送”，一举巩固了其走出西南的能力。 
　　 
　　当初加盟新希望时，陈春花与刘永好约定，“利用三年的时间,依靠管理和战略调整帮助公司转型”,一年半以后的今天，在陈春花看来，变与不变之间，“公司已经走在了一条正确的道路上，重新回归到增长的趋势中”。 
　　 
　　南征北战 
　　 
　　在新希望六和食品控股公司总裁周再勇看来，新希望食品正在同时经历两个转型：“由一家区域公司转型为全国性公司，由一个传统食品企业转型为快消品企业，并实现产品终端化”。“城镇化的加速是一个重要的机会，对食品的需求会持续扩大。”周再勇告诉经济观察报，“这同时也意味着，只有大体量的企业有效整合农村资源，整合生产要素，才能满足这个要求。” 
　　 
　　新希望六和食品控股公司于去年成立，是新希望集团进行战略调整的重要体现。新公司整合了原成都美好食品体系和千喜鹤食品体系，从集团原来的二级事业部，升级为一级事业部。周再勇认为“原有的体制架构已经不能满足市场发展需求”，而食品控股公司担负了新希望谋求双转型的“尖刀”角色。 
　　 
　　按照新希望集团的官方说法，转型调整的原因在于：一是饲料行业因产能过剩，以及多项国家级新标准规范实施而给大企业带来的重组机会;二是养殖行业规模化发展，养殖效率亟待提升带来的机会;三是产业链价值向食品端转移，消费者更加关注食品安全带来的机会。 
　　 
　　陈春花用更为通俗的语言解释了这个战略，“中国农牧业的发展模式已经由以养殖户为主转变为以消费者为主”，她告诉经济观察报，公司的布局也应该实现由“公司+农户”转变为“产品终端”的品牌模式。 
　　 
　　具体到新希望的转型之路上则可概括为，“以现有饲料的基础支持鲜肉的发展，这是原材料驱动阶段，继而过渡为品牌化的肉制品阶段，获取品牌溢价，最后升级为盈利模式的升级”。 
　　 
　　这个考量背后更为实际的逻辑是，一方面，作为四川本地的一家农业公司，尽管其核心产品在四川市场具有压倒性优势，但西南市场毕竟有限，再加上全行业“后有追兵前有虎”的格局，“靠守是守不住的”;另一方面，饲料业务在新希望的农牧板块中占有绝对领先的地位，但也仅局限于山东、河南等地，产品线的单薄让其进军全国时显得后劲不足。 
　　 
　　据周再勇介绍，新希望食品全国化的第一步为向北，“特别是在华北地区开展冷鲜肉业务”;向南则全力支持旗下“美好”系列产品抢占市场。按照规划，新希望将在辽宁、山西等地建立10家以上生产基地，争取进入肉食企业前两强。 
　　 
　　但显然这个愿望的实现并非一个规划和几句口号就能解决问题。就产品的市场占有率而言，双汇、金锣等在北方市场的铺货接近饱和且口味更加符合北方市场的需求。南方品牌要想短时间内获得消费者的认可难度不小。 
　　 
　　“差异化竞争是个有点常规但更具操作性的办法”，周再勇告诉经济观察报，“我们将专门针对北方市场开发系列产品，满足北方消费者的口味”。 
　　 
　　陈春花并没有这样的担心，在她看来，“中国目前没有任何一个行业在细分市场上已经被完全满足，中国也没有一家企业大到无法继续增长”。她反复强调企业要跟上对消费者的理解，“做大取决于行业，企业做大不是目的，获得持久、可续性才是根本”。 
　　 
　　全产业链模式 
　　 
　　鉴于食品行业的敏感性和特殊性，“大而不倒”从来不是一个通行的道理，而一系列与食品危机相关的“黑天鹅”正在成为全行业产业模式变革的诱导性因素。 
　　 
　　食品饮料行业已经成为“黑天鹅”多发的重灾区，乳制品行业的“三聚氰胺”事件、白酒行业的“塑化剂”事件、肉制品行业的“瘦肉精”“速生鸡”事件等，还包括各种“流感”引起的不可预测的疾病。 
　　 
　　新希望业绩出现转折是在2012年，彼时行业景气度开始下降，盈利能力不断走低，随后出现的“速生鸡”、“病死猪”以及“禽流感”等事件使公司逐渐步入低谷。即使是2014年，公司也表示，“H7N9流感的影响在一季度仍未消散，受此影响种禽价格也长期处于低位，造成全行业的继续亏损”，对公司的业绩产生了重要影响。 
　　 
　　“食品安全危机的源头有两个，一是生产环节，二是原材料环节，”在总结上述食品安全事件时，周再勇告诉经济观察报，“所以大企业倾向于延长产业链，即全产业链模式”，从材料源头到产品终端全线控制，除了可以降低成本，更重要的考量在于“降低终端产品的风险”。 
　　 
　　这意味着，尽管全产业链模式在食品行业中是一个越来越流行的模式，但这一模式仍具有争议,它伴随的是在原材料养殖等环节，“散户的退出和大企业的圈地运动”，它将持续考验企业资源整合、生产基地获取、管理水平特别是资金持续供给的能力。 
　　 
　　据了解，目前新希望正在努力打造“饲料-畜禽养殖-屠宰及肉制品加工”的一体化产业体系，形成国内市场规模最大的饲料业务与禽肉业务。这是典型的“饲料杠杆反哺”的做法，利用公司在饲料行业的优势，支持养殖行业的发展,进而反向实现对饲料行业的改造。 
　　 
　　陈春花承认，“全产业链模式并不一定是大企业必须要走的路，但在战术的选择中具有重要意义，它可以保证整个生产链条的稳定、安全”。 
　　 
　　改善销售渠道是新希望打造全产业链模式的一个重要方面，目前肉制品的销售主要在农贸渠道，但随着消费者对食品安全的注重，品牌肉逐渐取代无品牌肉的趋势已经建立，而商超等渠道将有可能慢慢取代农贸渠道。 
　　 
　　按照业内人士的观点，这一转型的逻辑在于“追求终端产品的表达和养殖环节的渐变”。一方面，终端产品的表达包括产品结构的变化、销售渠道的丰富、内部质量认证的搭建等;另一方面，养殖环节的渐变包括从生产到服务的转变、适度瘦身规模、淘汰落后产能以及饲料环节的杠杆反哺。 
　　 
　　陈春花告诉经济观察报，她对新希望的改造主要有三个方面，“整体战略调整、团队建设、组织和企业文化打造”。经过一年半的努力，“尽管在执行端还有不同的意见和疑问，但公司战略方面的调整已经基本完成并达成共识”，接下来“团队培养和开放式的组织结构调整将摆在一个更为重要的位置上”。 
　　 
　　这一战略对应的就是新希望力推的“新希望+”开放式模式，即与有特色的外部公司合作，对旗下饲料、养殖等开展整合。“新希望食品将还开展与新西兰等外国公司的合作，目前已在洽谈中，初步采取产品、技术、资金交换的模式，同时加大在商超、自营店、加盟店等渠道的布局力度”。“过去30多年，我们的市场里更多的是一批机会主义者，寻找的是一个个赚钱的机会，行业周期的结束也就意味着公司生命的结束”，在总结此轮调整周期时，陈春花告诉经济观察报，“如果想要走得更远，就要塑造真正的企业家，敢于在主业中长期耕耘”。“过去32年在农牧行业中的理念坚守既是新希望的骄傲，也让我们面临今天的挑战，不转型就会灭亡，”在最近写给管理团队的第5封信中，陈春花指出，“转型最大的挑战是自己的思维方式和过往的经验，而改变则是这个时代最大的资产”。 
　　 
　　当然，对于任何一家公司，“转型升级”都是一个看上去很美、听上去很动听的故事，但具体到某个行业和具体的公司在路径选择方面又千差万别，模式不可复制，结果也难以预测。 
　　 
　　作为中国最大的农牧集团，攻守之间，如果新希望想要趟出一条中国农业企业转型升级的可参照路径，就要在品尝变革红利同时，承担调整的痛苦。