刘永好：我们是最倒霉的上市公司

中国水产门户网报道在宏观经济形势迅速变化、传统农牧业受电商挑战、消费者对食品安全要求日益严苛的大背景下，自诩为“最倒霉上市公司”的新希望，迎来新的权力架构，“学院派”和“80后”如何协力同行，完成老牌民企的自我涅槃?
　　 　　
　　自2013年5月刘永好退位以后，预料之中的刘畅与意料之外的陈春花走上台前，学院派的后者以联席董事长兼CEO的身份加入管理团队，刘畅任董事长，此二人组合被外界戏称为“太傅摄政，太子监国”。
　　
　　新官上任三把火。新的管理班子上位后便进行了大张旗鼓的变革，内抓管理，外拓市场。陈春花信心满满，声称新的管理团队将带领新希望六和走出困境。
　　
　　尽管如此，外界对新希望这种创新式的接班模式和业务困境仍心存疑虑。不过目前来看，接班人的变革取得了初步成效：新希望2013年第三季度农牧主业贡献净利润1.5 亿元，环比大幅增长，与上一年同期也基本持平;禽肉业务继续减亏近亿元，养殖业务也开始大幅减亏。
　　
　　对于“学院派”陈春花来说，这些成绩显然不够。后刘永好时代，新希望能否重燃希望?联席董事长制度能否让这个农牧帝国走出困境、获得重生?
　　
　　临危受命与联席执政
　　
　　在去年5月的一次股东大会上，刘永好称：“我们是最倒霉的上市公司。”
　　
　　新希望何以倒霉?
　　
　　发生于2012年末的“白羽肉鸡”事件，使得新希望股票价格在两个交易日内最大跌幅超过8%，市值蒸发超过9亿元。
　　
　　随后，行业内又发生了一系列天灾人祸，导致猪肉和鸡鸭销售价格一再下跌。受此影响，新希望2013年上半年收入和利润同比双降，实现营业收入309.1亿元，同比下降13.82%;实现净利润8.49亿元，比上年同期减少14.86%。
　　
　　数据显示，2013年上半年，新希望销售各类鸭苗、鸡苗、商品鸡共计20651万只，同比减少29万只，降幅为0.14%;销售种猪、仔猪、肥猪31.95万头，同比增加13.53万头，增幅为73.40%。上述业务实现毛利润-1683.75万元，同比减少10621.93万元，降幅高达118.84%。
　　
　　业绩承压的关键时刻，刘永好却突然激流引退，让位于女儿刘畅。
　　
　　子女承父业，是众多民营企业的传承之路，新希望也不例外。2013年5月，就在新希望遭遇重重压力之时，刘永好31岁的女儿刘畅正式接过父亲的旗帜，开始执掌新希望。刘永好则辞去了新希望六和这个上市公司的董事长职位，仅保留新希望集团董事长和新希望六和董事职务。
　　
　　既不同于娃哈哈集团董事长宗庆后全力扶持其女宗馥莉，也不同于阿里巴巴董事局主席马云推出职业经理人陆兆禧，刘永好早在12年前就提前精心培养刘畅，并在女儿上位之时为其安排了一位护航“导师”担任新希望联席董事长和CEO。
　　
　　这名“导师”就是有着多年多家知名企业管理经验的学院派教授陈春花。
　　
　　作为学者型职业经理人，陈春花还担任华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师等职务，并担任过多家上市公司的顾问。
　　
　　陈春花有着浓厚的山东六和背景，2003年3月至2004年12月担任山东六和集团总裁，任职期间六和集团年销售额由28亿元增长到74亿元。
　　
　　多年来，陈春花一直担任新希望集团和股份公司的顾问。这次将全职出任新希望六和的执行董事，她对外表示“会把多年的研究和实践，跟企业管理相结合，力争起到积极的作用。”
　　
　　陈春花曾这样解读联席董事长制度：我们三个人在方向和工作方式上各有分工，日常运营由总裁陶煦负责;战略调整和文化打造我花的精力较多;刘畅主要关注董事会运作以及国际化战略。
　　
　　为了业务发展，在原成都管理总部的基础上，新希望在北京成立了新的职能总部，两个总部同步运行。新希望高层向记者介绍：“一方面，由于六和集团地处青岛，在北京成立职能总部更方便管理;另一方面，北京是国际化大都市，有利于新希望未来的发展。”
　　
　　“我想只要刘畅成为这个团队的优秀一员，就一定能够通过团队来引领这个企业继续前进，而且我也相信她能成为优秀成员。”在陈春花看来，刘畅有很多的闪光点：年轻、好学、勇于承担责任。
　　
　　“我很欣赏刘畅沉稳且有张力的风格、严谨但不失亲和的气质，我亦对刘永好先生创立的新希望事业由衷地尊重。本届任期内，我将全力、全职投入到这份事业中，我希望自己能和同事一起丰富和提升这家中国重要的民营企业的商业历程和业绩。”宣布职位当日，陈春花如是说。
　　
　　第一刀：内部体制手术
　　
　　一名新希望高管告诉记者：“目前集团最关注的是以下三点：全新的董事会和经营班子如何有效地合作和成长;在整个公司未来的发展战略中，如何应对行业挑战和危机;新希望六和在农业领域已经取得了巨大的成就，在这个基础上如何通过转型带来新的发展和成长。”
　　
　　新希望的自我转型和突破，第一步就是以刘畅和陈春花为首的新管理层上任后，立即着手对公司组织构架和业务关系进行了重大调整，使得新希望管理更加扁平化，产业链之间协同加强。新希望改革的大幕就此拉开。
　　
　　当前社会背景下，单纯的养殖生产明显不利于企业发展，终端的服务因此提升到战略层面。上任后，陈春花在团队的配合下，从组织结构上对新希望进行了大刀阔斧的改革和调整，涉及经营布局、战略规划、生产效率、终端销售等各个环节，推动新希望向服务商转型。
　　
　　在经营布局方面，新希望去年7月份拆分了青岛中心，设立中原、胶东、鲁西、沂蒙、滨海五大特区。“我们内部称之为组织激活。”对于这个变动，新希望的出发点来自于陈春花多年的研究，“如果一个企业业绩出现下滑，或者是增长不明显，甚至负增长的话，很大的原因可能就是因为组织不适合这个企业的发展。”
　　
　　新希望六和在组织变革上，开始向华为学习。2013年底它组建25个管理考核单元，重建了以25个经营单位为主体的组织架构，单元划小，组织更加扁平。成立片区联合运管委员会(片联)，打造“片联+区域+基地”运营架构，深化推进运营;成立饲料管理部、市场技术部，提升整体规划能力、专业化能力和技术服务能力。
　　
　　其组织激励的原则为高绩效导向，划小考核单元，分级考核，区域公开竞聘等。目的是使每位员工释放现场力、创造力和潜能。
　　
　　“整个2013年，农牧产业冲击最大，从速生鸡到禽流感。整个外部环境并没有恢复得很好，那我必须得靠内力。靠内力的话，一定是要调组织，所以我首先是做组织变革。”陈春花曾在新希望内部表示，她多年的企业实践研究发现，如果想当期的业绩得以迅速恢复，最重要的是激励基层管理人员，“因为你所有的这个当期业绩都是由基层管理人员实现的，你只要让他们的活力激发出来，那销售额、成本等就全部被呈现出来。”陈春花表示改变组织架构的目的，还是回归到我们对战略的理解上，也就是贴近和专注于对养殖能力的打造。
　　
　　“陈春花此举使得新希望的管理层级更加扁平化、管控效率更高。”在海通证券(600837,股吧)农牧业分析师丁频看来，陈春花改革的效率高而且成效体现快。事实上，新希望在整个2013年下半年，除了7月份仍略微低迷之外，8~11月份公司的业绩提升迅速。最好时，公司饲料的单吨利润超越70元，处于历史高点水平。
　　
　　第二刀：华为式服务体系
　　
　　新官上任三把火，新希望自我转型的火还烧在了养殖端和消费端。
　　
　　对过去农牧企业的弊端，陈春花了如指掌：“在养殖端，过去的农牧企业不透明，消费者对企业产品可靠性存疑，这情有可原;另一方面，过去农牧企业都不碰消费端，消费者并不知道哪些人做得好，哪些人做得不好，最终就全部都不好。”陈春花期望新希望六和“在加强养殖端的同时，突破消费端。”一是以饲料的竞争力去影响养殖环境;二是以食品终端的竞争力去影响整个食品环节。
　　
　　2013年11月，新希望“福达计划”打响为养殖户服务转型落地的第一枪。其第一步目标是到2015年底，打造一支千人饲料市场技术团队。对此，招商证券(600999,股吧)农牧业分析师黄珺表示：“此举标志公司在饲料领域真正由强调制造到强调服务的能力转型，这类似于正大模式和华为模式，在产品方面公司学习正大集团往高端方向走;在服务方面学习华为模式，一个销售员配两个技术服务员，彻底改变国内饲料企业重营销轻服务的局面。”
　　
　　在突破消费端上，新希望内部已形成“生转熟、冻转鲜、贸易转终端”的共识，以开放的姿态换取为消费者服务的快速推进。“所谓‘新希望六合+’就是去加一个会做城市市场的伙伴，比如在上海选了勤强，勤强在上海很会做分销，我们就跟它合作合资，成立了六和勤强食品，在整个上海做新希望六和的产品。”据介绍，上海市农贸市场有665个，新希望六和将在这665个农贸市场开设专卖店，“现在已经做完100个，明年应该会做400个，三年做完。”
　　
　　“如何为消费者服务?那就是能够直接提供安全放心的终端食品，食品安全现在处于一个非常重要的位置，这对拥有国内最大禽产业链的新希望来讲，就需要继续往前一步，往终端发展，通过自己的品牌来为食品安全背书，同时公司从中享受品牌的溢价。”陈春花说，冰冻三尺非一日之寒，往终端转型涉及到管道和品牌，这往往需要大量的费用投入和漫长的等待，因此公司选择了“新希望六和+”模式，借助外力往下游走。
　　
　　“现在上海新希望六和的冷鲜鸡和鸡肉产品的市场份额已经有很好的表现，都是勤强在做。”新希望高层介绍，“新希望六和+”的合作方式将在全国各地进行推广：“我们可以在中国选择合适的城市，每个城市都选一个最会做终端的合作方，跟它加起来就行，这就叫消费端突破。这样一来，新希望整个战略上就多了一块，即养殖端基础上增加消费端。”
　　
　　“从生产商转向服务商，要拥有供应链的能力，这将是一个全面的转型。” 陈春花曾对外透露，未来在经营模式上，将从聚焦于单一模式转变为聚焦在两个能力上：制造能力和服务能力;在战略方向上，也有几个最主要的调整。此外，公司此前绝大部分的产业都集中在国内，“今后将国内、国外并举，在确保国内行业领先位置的同时，扩大和推进海外布局。”
　　
　　此外，新希望还在继续布局全产业链。据悉，新希望六和拟投资12.6亿元建设“新希望六和一体化猪产业链项目”，其中养殖投资4.1亿元，屠宰加工8.5亿元，项目建设周期为5年，预计2018年建成。此举意在打造上千亩规模的一体化生猪产业项目，将业务板块从饲料延长至生猪养殖、屠宰加工、深加工等下游环节。
　　
　　为了向终端转型，新希望六和内部肉食品牌的整合也开始启动。2014年春节刚过，原成都美好食品体系和千喜鹤食品体系整合组建了新希望食品控股有限公司。新公司将从集团原来的二级事业部，升级为一级事业部，并在全国范围内建立至少10个新的食品加工基地。新公司的产品目标直指终端消费体验，并走精品化路线。
　　
　　“这样的整合，也有利于集团打造从饲料、养殖、食品到餐桌的全产业链条。”新希望食品控股有限公司未来将进一步面向全国发展，计划在全国通过合资、自建等方式，建设至少10家新的食品加工基地。
　　
　　第三刀：触网与国际化
　　
　　在深化内部变革的基础上创新和发展，也是摆在刘畅和陈春花这一新管理团队面前的首要任务之一。
　　
　　在互联网快速发展的时代，如何在电商上有所突破，也是陈春花改革的一个要点。在她看来，学习互联网精神中的服务意识是帮助传统企业转型的另一关键所在。“农牧业实在太传统，养鸡养猪几千年，必须变革。”陈春花曾表示，新希望目前正在试图从生产商向服务商转型，“在制造业过剩、互联网电商颠覆式冲击、企业间竞争加剧的大背景下，唯有创新与变革，才能带领新希望突围。”
　　
　　为此，新希望陆续组建了养殖技术服务公司、金融担保公司等，“通过提供广泛的技术、金融、市场、产品、服务，赢得养殖户的认同，这就是互联网精神里的服务与接地气。”在2013年度会议上，新希望也明确要“打造顾客导向的农牧企业”，提出“养殖端以饲料增强影响力，消费端加大对终端食品的布局”。
　　
　　“互联网的概念其实就是互通互联，必须要融合，然后整合，那些能够跨界融合成功的，在今天商业模式上几乎都会成功。”相关业内人士认为，要在互联网大潮追赶下勇立潮头，必须进一步拓展新希望在电商领域的业务。
　　
　　事实上，新希望在拥抱互联网方面已经着手。早在2013年8月，旗下“六和美食”试水淘宝“聚划算”团购促销平台单天限时促销，当天销售额为135083元，未来还将在天猫商城及其他在线平台销售。
　　
　　此外，新希望国际化的步伐也在加快。“对于农牧产业而言，中国市场具有三个很明显的局限因素：一是原材料供应，二是技术，三是饲养环境。”新希望高层表示，“海外发展跟我们的愿景一致—打造世界级农牧企业。”
　　
　　在新希望内部看来，成为跨国企业有三个阶段标志：海外销售、产销当地化和组织内部国际化，目前新希望六和还处于第二阶段。刘永好近来也多次公开表示，国际化发展将是新希望未来的重头戏。国际化成为金融化和互联网化之外的第三大发展引擎。
　　
　　近两年新希望国际化明显提速，力度也在原有基础上有所加大。目前，新希望海外版图已经扩张到东南亚、南亚、中东以及非洲等地。新希望集团在土耳其、埃及、波兰等国的工厂已建成或正在筹建之中。
　　
　　无论是在小层面上激励内部团队创新，还是在大层面上成立民生电商、尝试互联网金融，陈春花认为唯有国际化视野以及互联网精神，才能打破原有格局，实现传统农牧业的真正转型，“目前集团从上到下鼓励内部基于移动互联网的创新和发展。”
　　
　　转型压力仍存
　　
　　目前来看，新希望的变革取得了一定成效。
　　
　　2013年三季报数据显示，新希望三季度农牧主业贡献净利润1.5 亿元，环比上半年基本为零的净利润大幅增长，与上年同期也基本持平。分业务来看，饲料盈利恢复是三季度业绩好转的最重要原因，猪料占比提升、禽料扭亏为盈、中间费用缩减，推动饲料单吨利润达到历史高点70~80 元/吨。2013年7~9 月饲料业务月均利润总额过亿元，禽肉业务继续减亏近亿元，养殖业务也开始大幅减亏。
　　
　　但变革能否取得最终成效尚不可知，而且业绩增长的压力依然存在。陈春花曾对外坦言：“还是有一定压力的”。
　　
　　首先，公司原有的养殖模式遭受挑战。速生鸡事件爆发后，曾支撑新希望迅速扩张的“公司+农户”养殖方式遭到质疑。业界认为，维系公司和农户关系的仅是一纸合同，公司对源头的监管形同虚设。这也是外界认为爆发“药鸡门”的一个重要原因。刘永好在2013年年初就提出，公司将根据实际情况适度调整养殖模式，在未来养猪计划中不再复制这一模式，而采用“公司+农场+合作社”的新模式。
　　
　　据了解，新模式与旧模式的最大不同在于增加“合作社”这一中介。一方面，公司可以通过合作社加强对农户的约束，保证质量安全;另一方面，对农户而言，有一个跟公司对等的主体，也有利于更好地保障自己的权益。
　　
　　新希望内部也提出 “产业一体化”建设，开始建立“饲料—畜禽养殖—屠宰—肉制品加工”的产业一体化格局。但自建养殖基地不仅需要大量的投资，而且是一个浩大工程，且存在不确定因素。
　　
　　“养殖落地，说难不难，说易不易。”陈春花曾感叹，“在这方面，新希望六和还有许多事情要做。”
　　
　　其次，新希望除了饲料业务保持稳定增长外，其他业务均表现并不理想。新希望希望通过产业转型和对外扩张实现新的增长和转型，但不得不面对来自业绩下滑所造成的资金困局，这些难题对新的接班人而言，是不小的压力。加上去年底以来H7N9流感疫情仍在持续，国内禽肉消费需求一直萎缩，这对公司业现将造成冲击。
　　
　　另外，饲料板块是新希望的一块重要利润来源。2013年饲料行业行情不大好，众多中小饲料厂涌现出来，竞争压力大。
　　
　　陈春花与新希望六和的这次合同签了三年：“她现在签的是三年，至于三年到期后会不会再签，要到时再看，因为现在就是这样的一种合作方式。”三年为期，陈春花能不能在新希望披荆斩棘，再次创造业绩大变脸的奇迹，值得市场期待。