獐子岛增速放慢 吴厚刚称公司正在主动谋变

　　

　　作为对2012年最佳商业模式获奖企业的追踪调研，我们对獐子岛集团股份有限公司(以下简称獐子岛)进行了回访。

　　

　　回访的时间节点，獐子岛正处于风口浪尖。根据业绩快报，在2012年度，无论营业收入、利润总额，还是净利润，獐子岛增长速度都放慢了，各种质疑也纷至沓来。中国的上市公司面对的环境其实很残酷的，大家都穿着“红舞鞋”快跑，哪一个一旦跑不动了或者是跑慢了，瞬间就会被口水淹没。2006年上市以来，獐子岛每年都保持了高速增长，万千宠爱集一身，这一回总算体会到了世态炎凉。

　　

　　然而，我们见到獐子岛董事长吴厚刚的时候，他刚从达沃斯回来，心情不错。他更多谈论的是全球经济大势、产业的前景以及企业的未来，超脱得像跃出水面的鱼，从更高处审视自己经营的企业。或许，人在煎熬中的时候，才能退后一步发问，重新认识自己与发现自己。

　　

　　吴厚刚并不讳言獐子岛发展放慢，但有一个重要的原因在于，獐子岛在主动谋变，进行商业模式的升级。管理学中有这样一个经典的比喻——燃烧的石油平台。在大海深处的石油平台着火了，困在平台上的人，要么想办法去扑灭大火，要么跳入大海逃生。每种办法都充满了危险，留在平台上可能被烈火吞没；跳入海里也有可能被冻死、淹死。而企业的发展，同样会遇到这样的两难选择。以PC厂商为例，现在的惠普[微博]、戴尔[微博]都遇到了这样的困境，然而IBM[微博]却早早地进行了自我调整，在大火尚未到来时，离开了这个平台。主动求变需要勇气，企业的管理者最难面对的就是不确定性。对于獐子岛来说，2012年是艰难的一年，也是求变的一年，下蹲的目的是为了纵身一跃，放慢速度的目的是为了调整节奏进行冲刺。

　　

　　足球教练穆里尼奥说过，赢球会让媒体与公众主动来帮助你寻找胜利逻辑，进行有功推论；如果输球，自然会给你做有罪推论，但球队的领导者不能被公众情绪所迷失，他要看得更远。做企业更是如此，需要企业的领导有一颗强大的心脏，世界越喧嚣，他越宁静。

　　

　　除了一城一池的得失之外，他能看清自己要走的方向，企业现在是否在既定路线上，非常重要。

　　

　　獐子岛正在做的，是由一个优势资源驱动型企业，向一个平台型企业跨越。它的商业模式的内涵与外延都在发生着变化。

　　

　　獐子岛模式的核心逻辑

　　

　　与海谋食的逻辑与陆地上的经营劳作有很大的区别。獐子岛不是用铧犁去翻耕大海，而是要在风浪中去搏杀。

　　

　　面对茫茫大海，獐子岛播下的不是植物的种子，而是活生生的扇贝、海参、鲍鱼等动物种苗。在大海中，它们会游走、会藏匿。而更重要的是，獐子岛人时时面对的大海，更像是一个强大而脾气古怪的巨人，无比慷慨却又暴戾无常，风险如影随形。

　　

　　獐子岛有2000平方公里的海域，航行其间的渔船显得如此渺小，仿佛广场上一片小小的树叶。獐子岛把2000平方公里海域，就像牧场分块养护一样，按照经纬度分成许多块，严谨布局，精细管理。

　　

　　农民收获，挥舞镰刀。獐子岛人收获，既有机械大船的现代化捕捞，也有员工潜海劳作。员工下海时拿着叉子，带着篓子，穿着宇航员一样的重甲，重装潜水时装备达到140斤。

　　

　　海岛不像大陆，一眼望去有很多资源，而且资源是什么样子，历历在目。海岛上，看出去，就是茫茫大海，你说它是资源也可以，是负担也可以，是障碍也可以。在大海面前，人的贪欲与恐惧往往暴露无遗。如何控制人性的弱点，变得非常重要。

　　

　　吴厚刚认为，獐子岛的人们靠海生存，练就了海的性格与气度，这种性格继而注入了企业当中：一是团结，面对大海只有抱团求生；二是必须冒险，要往外闯，一步一步地走向大洋，才有更多的机会；再一个是创新，大海瞬时万变，人也得以变应变。这样的基因，也决定了獐子岛集团的后续成长。

　　

　　——资源禀赋是獐子岛商业模式的基石

　　

　　獐子岛位于辽东半岛东南侧黄海北部海域，长山列岛最南端，海域处于寒暑交界地带，这里是北纬39度，这

　　

　　条神奇的纬度上串联了世界上许多伟大的城市，有北京、纽约、芝加哥、罗马等。獐子岛有特殊的大陆架结构，远离大陆和主航道，处于辽南沿海与近海交汇处，平均水深达 35 米，属于深水岛类型，是仅有的国家级海珍原种场，这里还是辽宁省唯一符合“国家级清洁标准”的海域，距黄海冷水圈较近，海流湍急，海水交换能力和自净能力强。因此，在同类海产品中獐子岛海产的品质是更胜一筹。獐子岛专门申请了“原产地地理标志”，强调其特殊的纬度和大陆架结构，具有不可替代的优势，这是上天对獐子岛的特殊恩赐，也是獐子岛能够成为中国驰名商标的自然前提。

　　

　　这一点上，獐子岛与另一个上市公司茅台有相近之处。茅台处于神奇的赤水河谷，天赐佳酿。茅台酒与獐子岛的海珍品都摆上了国宴。这也决定了它们都是优势资源驱动的企业，它们有着先发优势，但后续竞争力的锻造也更为复杂。

　　

　　

　　拥有了“北纬39度”这样一个不可复制的海域资源，作为企业，獐子岛要做的是通过技术，让优质资源价值最大化。

　　

　　为充分利用这得天独厚的自然生态优势，獐子岛率先采取并倡导“底播增殖”方法，将优质种苗直接投放到深达三四十米的冷水域海底，不投食也不用药，让这些种苗经过2~4年的自然纯生态成长，形成海产品的野生品质。獐子岛还创造出上层套藻、中层养贝、底层珍品养殖三层立体的生态养殖方式。海底牧场里壮丽神奇，各种生物生生不息。

　　

　　同时獐子岛进行海草培育、建造能够促进海洋生物成长的人工礁石、进行海床海藻养殖以帮助更多植物繁衍生长，创建了一个平衡的生态系统，从而保证了资源的可持续性开发和利用。

　　

　　可以说，技术许多时候引领了獐子岛的不断突破：因为第一枚虾夷扇贝的引进，从而形成一个主宰市场的产业；从獐子岛红、海大金贝、三倍体牡蛎等苗种系列的横空出世，形成一个产业的可持续发展；从海珍品的精加工、高附加值，使得一个中国品牌精致地摆上了世界的餐桌。

　　

　　为了最大限度的保护这片纯净的生态环境，獐子岛与中国顶级海洋科研院所合作，每年投入巨资监测和改善海域环境与水质。集团所有海上作业的船舶，一律严格执行生态安全作业纪律。獐子岛有专门的海上环卫队和海上110专用船舶，不仅每天像城市清扫街道那样仔细地清洁海面，

　　

　　还要对海水生态安全进行24小时不间断的监控。在岛上，无论是老人还是孩童，都不准向大海抛洒生活垃圾。自觉维护和监督海域生态环境，早已成为海岛人遵守的文明守则。

　　

　　对于獐子岛的技术，吴厚刚很骄傲，獐子岛在许多方面已经处在国际前列，在国内则是一骑绝尘。当然没有领路者的牵引，也会付出一种率先试错的领先者的代价。

　　

　　

　　獐子岛，一岛即一个企业，一岛即一个镇——大连市长海县獐子镇。岛民即股东，许多岛民亦是员工，亦家亦企。

　　

　　獐子岛集团在上市之前由集体企业改制而来，由镇投资发展中心代表1.5万岛民持有公司上市后67.43%的股份。1992年，獐子岛组建渔业集团，2001年，大连市正式许可獐子岛改制成为股份有限公司，镇政府和三个村委会成立了投资发展中心，代表全镇人民持有公司99%以上股份。

　　

　　道路决定未来，獐子岛在最关键的时刻，选择了这样一种机制。其实还有许多进化途径可选择，比如，许多地方大多是先分崩离析各自单干，然后再野蛮生长出一些中小规模企业。但是，獐子岛人共同选择了做成一家大公司。当时，“别人出了公社门，抢着分海分滩搞单干；我们出了公社门，直接走上股份制、集约化、规模化经营的阳关道。”獐子岛集团董事长吴厚刚这样描述了獐子岛的路径选择。

　　

　　站在微观上，可能会有个别渔民感觉到不自由，被归并进了一个庞大的公司机器。

　　

　　但如果以獐子岛自身为进化单位，倒不失为一个最佳选择。一家一户的打捞，人们更多只顾眼前之利，不管大海是否被透支，须知这片海不是某个个人的。而全岛成为一家公司进行运作之后，在研发投入、海域保护和品牌拓展上，都要比靠个体或者小型私人渔业公司的投入产出比要高很多。

　　

　　在獐子岛，每个岛民现在享有獐子岛集团股份有限公司6000股的股权分红收益。獐子岛上市以来，共向海岛居民发放养老金、股权分红和各种补贴达5亿多元。同时，入赘或嫁到岛上的人，生活一定年份之后，一样会拥有股份。曾有经济学家畅想，中国公民应该对央企人人持股，出生在这个国度，就应该能分享那些央企的红利。像中石油、中移动这样的企业，大家也能利益均沾，獐子岛算是在小范围实践了这样的理想。中国的农业与渔业走向集约化经营的过程中，如何兼顾原住民的利益，獐子岛模式具有标本意义。

　　

　　

　　美国历史上一位名叫柯立芝的总统说过，“建一座工厂就是盖一座圣殿，在那里干活，就是在做礼拜！”把建工厂比喻成盖圣殿，把从业者比喻成虔诚的教徒，可见这美国老人的敬畏之心。建设海洋牧场正是如此，就像盖海上圣殿。拥有这种敬畏之心，才能面对变幻莫测的大海。

　　

　　大海的情绪，往往决定着獐子岛人一年的收成。海的风险，可以从渔民们的口头禅里感受到，比如去海底打捞叫“碰海”， 充满了运气成分，或收获颇丰，也可能颗粒无收、灰头土脸。比如“打水漂”，也是说大海的不确定性。2012年，獐子岛业绩受到影响的一个重要原因，就是北黄海冷水团活动异常，海洋牧场深水开发区产品生长缓慢，致使虾夷扇贝每亩产量下滑。

　　

　　人类一直无法征服大海，至今仍然难以对灾害性天气和赤潮等灾害进行完全准确的预报。而大海带来的自然灾害大多超过人类的抵御力，如台风登陆产生的风暴潮、赤潮等。自然灾害对渔业生产的破坏又是大范围和毁灭性的。台风突袭时，獐子岛上经常上演生死之搏，要喊出“人在阵地在”的壮烈口号，这是真正的战斗。

　　

　　吴厚刚也说，台风不会考虑我们的浮筏是否牢固而降低风力；气候变暖不会可怜海珍品的死活；人类污染不会因为水质变坏而良心发现。

　　

　　经营企业必然会遭遇各种风险，除了自然风险，还有行业的风险、人的风险、模式的风险，以及整个经济大势的风险。其实，经营企业就是在经营风险、评估风险、化解风险、在风险中取得收益。所以，做企业，就遇到一个主动避险与主动冒险的选择。如何解读风险，最考验企业领导者的智慧——没有风险，就没有收益；没有试错，就没有发展。

　　

　　管理学家查尔斯·汉迪有着著名的成功的悖论和曲线逻辑：使你成功并达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。

　　

　　其实，许多企业并不是看不见危险或是机会，而是被捆绑在报表与高成长的业绩上不能动弹。特别是上市公司，股东们紧盯公司的报表和利润，管理层不得不把目光放在短期内能提升公司业绩的业务上，于是就有了旧流程扼杀新业务的现象。当管理者努力向资本与公众标榜自己是一家“高投入、高价值、高收益”的公司时，“高收益”就成了公司的决策标准，由此忽略了一些见效慢的创新业务。

　　

　　“没有什么是值得恐惧的，除了恐惧本身。”阻碍一个企业知己知彼、审时度势的，除了狂妄，就是恐惧。所以，企业家做跳出鱼缸的鱼很重要，暂时跳出自己商业利益的盘算，真正关注社会的利益和责任，回归最原始的企业愿景，充满人文关怀，才能把握住大趋势。由此，恰恰可以形成一种独特的智慧，一种其他的竞争者与追赶者所没有的独特视角，进而看到一些他们看不到的商业机遇。

　　

　　更多的时候，吴厚刚在退后一步发问，獐子岛现有的增长模式如何更加持续与健康？獐子岛怎么样增强抗风险能力与业务结构的稳定？獐子岛怎么样才能从优势资源的驱动进化到一种更稳定、内生式的增长模式？

　　

　　獐子岛模式新的内涵与外延

　　

　　关于企业的发展规律有这样的比喻：当外部资源丰富的时候，人们更愿意充当猎户，没有什么成本，出去折腾一番就有收获，那是“棒打狍子瓢舀鱼”的时代；当猎户与猎物之间的比例越来越失调时，猎户不得不转为牧户，要投入一些设备，还要付出时间，有了培育的概念；而当竞争更加激烈，牧户就不得不转为农户，更多地投入与劳作，才有收获，此乃历史的大规律；再后来，小农化身为大农，从看天吃饭转型为抗旱排涝，由满世界搜寻“丽质野种”到“实验育种”。所以，对于企业来说，寻找成长引擎，首先是目光向外，不停地寻找猎物，而发展到一定阶段，则需要目光向内了，完善商业模式，靠模式的力量来实现资源的价值最大化。獐子岛的模式升级正是基于这样一个思路。

　　

　　

　　2012年是獐子岛的“大项目年”。像往年一样，獐子岛向百万亩海洋牧场播下了数以亿计的各种苗种；同时，在基础建设上，獐子岛也有许多大手笔投入。

　　

　　亚洲最大、世界领先的贝类加工中心宣告建成。这个加工中心面积达两万多平方米，集合了扇贝半壳贝、冻煮全贝、干贝等全品种、全形态、全季节的贝类加工，全球第一贝类供应商的形象初见端倪。

　　

　　在建的中央冷藏物流基地总仓储能力达到了20万吨，是全国最大的单体冷库，总投资10亿元。这是大洋渔业资源的全球性基地，辐射半径覆盖了东北亚，形成了一个国际交易市场，使獐子岛的资源优势找到了一个更大的价值套现平台。

　　

　　而鲜活冷藏物流运输公司的成立，则继续扩大了优势资源的辐射半径与周转效率。这是亚洲最高标准的冷链物流系统，21台斯堪尼亚“公路之王”成为陆路保活保鲜配送模式的先行者。奔忙不息的辎重车队，大大减小了产品从原产地到用户餐桌的时间。

　　

　　告别“看天吃饭”的被动型操作，獐子岛主动优化资源与环境的烙印越来越深。

　　

　　首先，完善监测手段。中科院的考察船对獐子岛海域的环境要素进行了全面勘察，公司据此绘制了确权海域的电子地图，完成了海域功能区划，构建了北黄海冷水团监测潜标网，24小时不间断地监测底层水文变化。这样，不仅是海域环境监控得到了完善，海洋牧场的管理也有了精细化的基础。

　　

　　其次，优化海域硬件设施。投放1万块深水人工鱼礁，架设2000台深水试验台筏，升级陆地与筏区养殖、贝类净化生产等作业装备……这些都是持续养护深水区渔业资源的有效举措。

　　

　　最后，进行市场驱动下的战略布局。獐子岛的布局已经从咸水扩张到淡水。在云南，阿穆尔集团世界级“中华鲟鱼谷”项目在云南顺利开工建设，鱼子酱已出口阿联酋，并得到了日本、中国香港等市场的认可。

　　

　　这样大的投入与建设，其背后的逻辑，就是要优化资源、优化市场，完成商业模式的升级，促成獐子岛模式的改变。

　　

　　

　　一直以来，獐子岛一直有着清晰的“三步走”战略规划：第一阶段，资源加市场，就是利用自己得天独厚的优势，把獐子岛的海产，卖到全国，这也是1.0版的獐子岛模式。

　　

　　第二阶段，市场加资源，发现市场的需求，根据市场的需求去整合资源，到产品方案，提供给市场。獐子岛认为，集团正处于这个阶段。

　　

　　第三阶段，从技术到市场，用创新、新技术去引领整个市场，这是獐子岛的未来。

　　

　　市场加资源，其实就意味着獐子岛走向市场驱动，这是一个有力转变，关键在于獐子岛要形成强有力的销售网络。

　　

　　吴厚刚要求全员要实现180度转向，由过去开发资源、“生产什么卖什么”向服务市场、服务客户转型。要像一直以来呵护生态资源一样去呵护客户，因为市场链与价值链最终是由客户链来对接，从这个意义上讲，客户链就是獐子岛的生存链。

　　

　　关于销售网络，獐子岛在打造五张网，分别是活品网、冻品网、海参自助品网、休闲产品网、国际网络。现在这五张网初步建成，从销售网点布局上看，活品网有200家，冻品网有200家，海参自助品网有200家，全球领先的零售商有50家，休闲食品的销售网点正在培育阶段。

　　

　　獐子岛还对销售模式进行了改变。销售由代理模式转变为直营模式，经销商逐渐转为了直营合作伙伴。直营后，产品价格更加灵活透明，销售政策、促销活动直达经销商。在2012年“十一”期间日销量突破200吨，创下单日发货1万件的历史新高。直营模式的实行，为运营全球资源提供了想象空间。獐子岛还在鲍鱼市场实行全国会员制，日销售突破了100吨大关，刷新了2011年日销60吨的最高纪录。而且海参产品包装也进行了系统升级，突出原产地区隔功能，精卖资源，彰显了品牌张力与诚信价值。

　　

　　獐子岛在打破单纯经营自有资源的局限上，2012年还更多地在利用海外公司及国际贸易优势，积极整合全球鲜活海珍品资源，引导国内消费需求。这一年，獐子岛加快了全球布局的步伐，在日本、韩国、澳洲等设立了资源基地，也开出了獐子岛的第一家国际海鲜精品店。獐子岛还在美国注册了“海洋大厨(Ocean Chef)”的商标，国际品牌终端化运营之门借此开启。

　　

　　獐子岛将会有更深的含义，从过去的一个岛屿与相关海域，拓宽到内涵更广的平台。全国的、全球的，都可以放进獐子岛的网络。獐子岛平台将会形成标准，来聚合有獐子岛品质的产品。

　　

　　吴厚刚认为，这种整合不是一个推倒重来的整合，不是以消灭对手为目的的整合，而是要有容乃大，打造一个平台，聚合更多优质资源。

　　

　　獐子岛的这个跨越是非常大的。过去，獐子岛的价值链主要是单向的，而现在的平台商业模式通过多方共同创造价值，使平台形成整体价值体系——每方各自创造各自的价值，寻找各自的利益点，并且通过每方的价值不断增多，于是平台的整体价值也不断增大，平台上集成的企业获得的利益也更多，这将是一种良性循环的商业模式。

　　

　　由此，獐子岛就有了两个概念：第一，北纬39度的那个獐子岛；第二，全球所有地方或者原产地达到要求认证的，达到獐子岛标准的海产品。

　　

　　考验未来獐子岛的，是如何将自己的平台扩展，将獐子岛标准与产业的规则和标准紧密结合起来，对产业的上下游企业起到一个约束与引领的作用。獐子岛将直接面向客户，对产品的安全与品质负责。而且，对于这样一个整合者，不仅仅对服务有要求，更多还要要求它具有前瞻性与创新性。必须站在整个产业发展的高度，通过发展核心技术以及培育品牌，使得整个体系得到健康良性发展。

　　

　　獐子岛要完成的跨越，是从一个行业内的领跑者，变成一个生态链里的领导者。