“饲料大王”谢国民讲述正大发展历程

1989年3月，中央电视台第一次播出了后来红遍大江南北的一档综艺节目：《正大综艺》。

     冠名赞助的正大于是在一夜之间成为了家喻户晓的知名品牌。

      那是正大集团进入中国的第10个年头。在一个政治上极为敏感的时间点上，正大策划了此次企业公关史上最为成功、影响也最为深远的品牌传播活动。正大的掌门人谢国民公开表示，相信中国政府的改革会继续进行下去，他同时宣布将继续加大在华的投资。
 
    相比其他外商的逃离或观望，在那个政治上艰难的时刻，正大以一种积极的态度赢得了中国政府充分的好感，也为其后来在中国的发展营造了良好的政治环境。

     在接下来的这些年，除西藏、青海之外的省、市、区，正大在中国建成了100多家饲料厂，除农牧、水产业外，其产业拓展到了房地产、医药、摩托车、电讯等领域，甚至在一些较晚对外开放的领域，如零售、金融，正大也较早地得到了特许而率先进入。

     事实上，正大与中国政府的良好关系从来不是秘密。“我父亲经常跟我讲，中国一定会改革，一定会变好。革命的时候，他个人坚定不移地跟我们讲，中国一定有希望，我们一定能够再回去为我们的祖国作出贡献。”泰国正大国际集团董事长谢国民说。

    最早进入中国的外商

   “因为只有我们一家，政府全力配合，希望我们非成功不可。”
 
     谢国民出生在泰国的一个华侨家庭。他的父亲谢易初1922年从汕头澄海漂洋过海到泰国去经商。在泰国曼谷的唐人街开了一个小小的种子店——正大庄菜子行。这便是日后正大集团的雏形。
 
     谢易初有很深的爱国情怀，不仅给自己的4个儿子分别取名为谢正民、谢大民、谢中民、谢国民，意为“正大中国”，而且还将他的儿子们送回中国来接受教育。
 
     后来，正大成为了第一个在华投资的外商集团，一定程度上与他的这种爱国情怀息息相关。
 
     谢国民也回到中国来念书，在内地念到初二，转到香港继续念，补习英文。19岁回到泰国，哥哥们已经是饲料事业的董事长和总裁，他从小职员做起。
 
     做了两年小职员，21岁那年，谢国民离开了自己家族的公司，到公私合营的企业去当经理，主管的范围包括：养肉鸡、屠宰肉鸡、出口鸡蛋。

    “当时的压力特别大。那里凡事有组织、有计划，不是向老板，而是向董事会作汇报。”这与家里的企业很不一样，在家里，凡事都是父亲拍板作决定。谢国民坦言，在合营企业工作的这5年，他学到了很多很多。
 
    25岁那年，谢国民回到了正大。那时候，家里的企业做饲料贸易已经做到泰国最大，但饲料只做原料，没有品牌。
 
     他回到正大所要做的事情就是改革。
 
     先是把饲料从原料变成了混合饲料，提高质量，塑造品牌，产业链则从饲料延伸到了鸡种、猪种，从农地延伸到了餐桌。
 
     他将在合营企业中学到的那一套搬回正大，又聘请全泰国该领域最著名的专家来帮忙进行制度改革。他决心将一个纯粹的家族企业改革成一个社会公司。“例如，在家族经营的时候，我的大嫂管钱，我大哥做主，我回来以后，慢慢改，用专业的人管钱。”
 
    前后用了4年时间稳定基础，“做给哥哥看，向他证明我做的一切是进步、可行的”。最后，开明的哥哥给他让出了董事长一职。那一年，谢国民仅29岁。

     此后，在他的带领下，正大垄断了泰国国内的饲料市场，并将市场延伸到东南亚、中国、美国、欧洲及大洋洲。20世纪80年代的泰国，每年平均屠宰五六百万头肉猪，其中将近三分之一是正大集团属下种猪公司提供的种猪。
 
    他于是被称为“饲料大王”、“农牧巨子”，但远不仅于此，“我们的零售业现在在泰国做得很成功，我们还做电信、做电视，有两百多个频道。”他的商业帝国已经从农牧、水产、石化、房地产、医药拓展到了零售、摩托车、电讯、传媒、金融和国际贸易。

     1979年，中国的改革开放刚刚拉开帷幕。谢国民回到了中国，不是省亲，是投资。

     彼时的深圳还只是荒凉的小渔村，人口只有1.2万人。“我们住的是政府的招待所，没有热水，洗澡用很小很小的热水壶。”但谢国民说，“我看这是机会，如果中国太繁荣、太进步就没有机会了，而中国又这样大。”
 
     正当世界诸国对中国的改革开放决心还将信将疑的时候，谢国民决定投资中国，取得了深圳市“001号”中外合资企业营业执照，随后的1982年，谢国民又相继在珠海、汕头领取了“001号”外商营业执照。

    作为最早在中国投资的外商，正大充分享受了先来者的礼遇。“一切都很顺利，因为只有我们一家，政府全力配合，希望我们非成功不可。”谢国民说。
 
    其中包括土地的优惠，信贷的优惠，税收的优惠，乃至其他各种特许和便利。
 
     当时开展的第一项业务是饲料和种子。后来有一则广告在中央电视台风靡：“吃得少长得快”，说的就是正大饲料。
 
    “刚进来的时候，我们是垄断的，没有第二家，只有我们跟政府合作，大锅饭。那时候，农民跑来买饲料，买到饲料，高兴得不得了。因为物资缺少，还有为买饲料走后门的。”谢国民后来回忆，当时的发展是一个垄断的发展，而非合理的发展。
最艰难的时刻
 
    “农民不稳，国家就不稳，哪个农民穷的国家会发达？”
 
    正大的发展并非一片坦途。
 
    1997年，亚洲金融风暴爆发，正大集团的大本营——泰国，变成了风暴的核心。在这次风暴中，泰国损失严重，泰铢贬值，众多企业纷纷破产。
“所有的银行要求马上收回我们的钱。”谢国民回忆说，那是他一生中碰到的最大困难。
 
    四面楚歌。那一年，谢国民作出了一生中最艰难的决定：卖掉了旗下泰国境内莲花超市75%的股份。“这个钱把所有泰国银行的钱都还了，我们的祖业从农业到食品业保住了，没有动。”
 
     莲花超市在泰国虽然卖掉，但在中国还要发展。这一年，中国第一家莲花超市已经在上海开张。
 
     “在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展。”谢国民感慨，金融风暴最难的不是还钱，而是要发展，这是最难的。“当一个主管的难处是在逆水还要行舟。”
 
    雪上加霜，随着国内饲料业向民营企业开放，竞争出现了。经营权一放开，长期处于垄断的正大必须要面对蜂拥而至的竞争者。
 
     “当国家已经把包袱、大锅饭都丢掉了，我们还跟政府合作大锅饭。”另一方面，“中国的民营企业家，竞争力都很强。”
 
    事实是，在正大尚来不及做出反应的时候，希望、通威等国内民营饲料企业逐渐崛起，正大压力越来越大。
 
     谢国民后来调侃说，“我们是‘过江龙’碰到‘地头龙’。如果没有特殊技术，‘过江龙’斗不过‘地头龙’”。他警告他的侨商朋友，来中国投资，没有特殊的技术不要来。“因为我们都同属于最聪明的民族的人，一般‘过江龙’斗不过‘地头蛇’，何况现在是‘过江龙’来斗‘地头龙’？”
 
    2003年8月末，国内媒体刊发了一篇题为《10年亏损9个亿，泰国正大100多家中国农牧公司生死一线》的文章，在社会上引起了震动。该文披露，仅2002年，天津正大就亏损7000万元人民币，而黑龙江正大更是以每年近1个亿的速度在亏损，累计亏损达9个亿。
 
    “9亿的亏损在改革过程当中是必然的。”数年之后的今日，谢国民坦率回应，中国市场对于正大而言是特殊的。“一进入中国，我们就处于垄断，我们到别的国家一进去就面临竞争，因此，我们的其他团队都很有竞争力，就连在越南市场也做得比在中国还成功。”
 
    2003年，为应对瞬息万变的市场，谢国民亲自回来改革，重新培养新团队，当然，这并不容易。
 
    “他们经历过垄断的时代，赚过大钱，留恋当日的辉煌，让他们改变很难的。他们甚至不理解为什么会亏本。要改革这个，非我亲自跳下来不可。”
 
    这当然需要一个过程。在长时间的全面改革之后，正大也有了新的面貌。
 
    “现在这个团队已经差不多了。以前只知道卖饲料，不懂得养猪、养鸡，现在我们每一位副董事长都懂得怎么样养猪、养鸡，还有怎么样去服务。”
 
   当然，他也清醒地认识到，“在中国市场，我们‘过江龙’来斗‘地头龙’不是那样简单的。但我们很有信心，正大集团有特殊的农业技术，产业链从农地、农场到餐桌，这也是我们的优势。而在很多年以前，我们的食品已经供应日本、欧洲、美国这些先进的国家和地区，食品安全是我们最看重、最擅长的事情。”

     在中国，正大的优势在于拥有覆盖中国农村地区的广泛的动物饲料和家畜饲养经营网络。它在广大农村地区的强大地位又为莲花超市采购到最质优价廉的商品。“我们生产出来健康食品，通过莲花这样的配运中心进行销售，把中间的所有环节省下来，不要经过中间好几层的剥削，这样对大家都有好处。”

     谢国民相信，这样的“一条龙”模式在业内很有竞争力。“中国这样大，从养殖一直到餐桌，我们能拿到20%的市场份额，甚至10%的市场份额，这个事业就大得不得了了。”
 
     他看中的是中国13亿人的市场，尤其是9亿农民市场。他的主要客户和主要合作者正是这9亿农民，农民买他的种子去生产，买他的猪种、鸡种和饲料，他说，他们的事业处处要替农民着想。“如果他们亏本，哪里有钱来买我的饲料和种子？”

    但农业的风险很高，农民缺资金、缺技术、缺市场。谢国民提出，可以让农民变成资产的所有者，让大企业变成新农民，把风险放到企业身上。
 
    “正大可以用资本、技术和市场来代替农民承担这个风险。亏本一年，我仍有资本去支撑，亏完了一定是供不应求，价钱一定涨，那个时候我就赚回来了。农民哪里经得起这个风险？第一批猪亏本了，第二批猪可能借不到钱来养了，但第二批很可能赚钱，亏了有他的份，赚钱没他的份，这是一个不合理的社会格局。”谢国民认为，中国的农业要有新的飞跃只有两种办法，一是工业化、自动化，二是专业化、集约化。
 
    “农民不稳，国家就不稳，哪个农民穷的国家会发达？”

     “以正大目前在中国的基础，做好的话，一年最少要赚10亿美金。”谢国民估算，如果正大在中国的摊子做到越南目前的样子，每年大约可以赚20亿美金。
 
     经过改革以后的团队目标一致，他相信正大在中国未来的发展会突飞猛进。
接班人问题
 
    “要懂得给，尽量要让，要替别人想，你就会少掉很多麻烦的事情。”
 
    谢国民今年已经72岁了，关于事业接班人问题已经无法回避。他透露，虽然尚未正式公布，但关于正大未来的接班人安排，他与他的三个哥哥已经开过会议取得了一致的意见。
 
    “大儿子谢吉人性格实诚、好客、乐意帮助别人，未来是当董事长的人选。他的弟弟谢荣人现在辅佐电信业，我们四兄弟看好他当集团的总裁，但现在还没有接管。”
 
    谢国民表示：谁要当董事长和总裁，就不能有任何自己的私人事业。这是一条铁律。“当集团的董事长和总裁一定要牺牲个人的利益，权、钱和地位，三样齐全，这在历史上是没有的。”
在他看来，钱多到一个程度，多一个零已经没有什么作用，应该留一个名，留一个好的社会评价。

     “最重要要懂得给，尽量要让，要替别人想，你就会少掉很多麻烦的事情，如果就为自己想，很多人会抵抗你，变成你的敌人。”
 
    未来在“交权”的时候，他最想对接班人说的是：要大公无私。