渔经改革真相

没有回头路的渔经
 
    蒋火金的电脑桌上摆着一本他在机场买回的书 ：《让经营管理回归简单》，对于渔经的未来，或许他已经找到了想要的方向。

    7 月 26 日下午，在参加完一次渔药行业的会议后，蒋火金回到宾馆房间对着电脑噼里啪啦地敲着键盘，阳光透过玻璃打在他脸上，形成了一种半明半暗的效果。蒋火金被外人熟知的身份是北京渔经生物技术有限责任公司（以下简称渔经）董事长，然而很少有人知道，其曾在中国水产科学研究院下属的一本刊物做过半年的编辑。如同打在他脸上半明半暗的光影，在过去几年里，因为他主导号称国内规模最大渔药企业——渔经销售渠道的改革，让其站到了舆论风暴的中心。这场改革也成为整个渔药行业经久不息的讨论话题，外界对其的评价也是毁誉参半。
 
     对于改革原因，蒋火金透露，虽然北京渔经顶着国内规模最大渔药企业的光环，但是发展脚步却已逐渐减慢，到2008年公司实际上已经处于亏损边缘。
    蒋火金将亏损的原因归结于，公司一直依赖于经销商渠道，而公司和用户之间积重难返的层层批发商又占据了太多的利润空间。这便有了后来渔经从2007 年开始的轰轰烈烈的去大批发商直接面向养殖户之路。这无疑直接损害了原有批发商的利益，为此坊间一度流传渔经要将经销商全部砍掉的消息。尽管蒋火金一再表明去掉的只是大批发商而不是零售商，但经此一役后，渔经和大经销商的关系显然已经无法挽回。
    在 2010 年，渔经又对外公布了其产品的出厂价格。如果说砍掉批发商环节让渔经站到了原有经销商的对立面，那么公布出厂价则又让渔经得罪了一大批渔药生产、销售企业。自此北京渔经的改革之路开始越发变得孤独起来。与之相反的是，在网上对于渔经的改革得失的探讨开始扑天盖地的火热起来，渔经俨然已经成为渔企改革的最好教材。
    改革发展到如此地步，这或许并非蒋火金当初的本意，但在失去经销商的全力支持后，渔经的改革之路实际上再无回头的可能。为了应对经销商的缺失，渔经开始大量招聘业务人员直接面向养殖户推销产品，其招聘条件只有一个，能把产品推销出去。
 
    这一举措后来又被很多人诟病不已。在他们看来，水产养殖户需要的不仅仅是药品还要技术服务，而渔经显然已经抛弃了技术服务这一层面。但蒋火金对这一说法颇为不然，渔药生产企业第一位是保证产品质量，养殖场的技术员不知道要比渔药企业多多少。
 
    在蒋火金看来，借助于此前渔经积累的良好品牌效应，公司通过业务员向养殖户销售产品然后回收现金，这一模式简单明了，且效果明显。蒋火金曾在改革后对外宣称，公司营业额逐年上升，但不少业内人士对此始终存有怀疑，有人甚至认为由于其当初的改革过于鲁莽，公司未来的发展已经变得岌岌可危。
 
    面对外界的质疑，蒋火金展示了一份企业内部的销售报表，上面显示的数字的确表明公司营业额逐年增加。我们衡量一个企业成功的标准是什么，难道不是盈利吗？蒋火金反问道， “我现在对于公司的要求就是能够盈利，至于外界的各种说法我已经很少去辩论了，做好自己的事情看销售额就好了。”
 
    在蒋火金的电脑桌上摆着一本他在机场买回的书 ：《让经营管理回归简单》，对于渔经的未来，或许他已经找到了想要的方向。
 
 
渔经改革真相
 
——专访北京渔经生物技术有限责任公司董事长蒋火金
 
外人并不了解渔经
 
FAM ：现在下面市场一些声音说渔经改革后销售额大幅下滑，您怎么看这种声音？
 
蒋火金：企业有很多的销售途径，我觉得外人一般很难了解一个企业的关键信息。我可以给你看我们企业目前的销售数据（打开电脑，调出企业内部销售数据） 。目前我们的营业额比去年还略有增长，因为受到长江中下游地区旱灾的影响，只是没有达到预期的增长目标，但我想目前能达到我们公司销售额的企业还是不多的。
 
FAM ：那怎么理解外界有渔经现在发不出来工资，用产品抵算的说法？
 
蒋火金：这仅仅是针对试用期的员工，目的是考核他们的销售能力。因为我们现在招人主要是招业务员，对于业务员考核的唯一标准就是销售能力。之前业务员在试用期我们也发现金，但是后来发现混钱的比例超过 1/3。后来我们就把考核方式变了一下 ：在试用期的第一个 10 天，公司免费给你价值 500 元的产品，你卖掉后所得的钱全部归你 ；试用期的第二个 10 天，免费给你价值 600 元的产品 ；试用期的第三个 10 天，再免费给你 1000 元的产品，看你能否将产品销售出去，以及是否还能提高提货量。假如你卖不出去的话，公司可以把产品折算成现金给你，但是这时候你就被辞掉了。
 
FAM ：这样对业务员的考核会不会过于简单？
蒋火金：实际上我现在就抓两件事情，第一是产品质量，第二现金。销售队伍也没什么特殊的，我对业务员考核的唯一标准就是数据。业务员天天睡觉都没有关系，但是你要做好业务能天天睡觉吗？我觉得不用那么多考核标准，越复杂越做不好。
 
FAM ：这样的考核政策，人员的流失性会不会很大？
蒋火金：一个公司的人员必须保持适当比例的流动，部队保持战斗力的办法是招募新兵，新兵有良好的体质、旺盛的精力，保持强有力的战斗力。我们往往看到老员工的经验优势，但是没有看到老员工的危害，当一个人在一个单位干久了会出现什么问题？思想的僵化非常可怕。为什么一些很大的企业会倒闭呢？原因就在于人浮于事，拿高工资的人创造不了效益。我一直认为，对企业的考核就是盈利，对人的使用就是这个人对企业是否创造利润，很简单。销售额是衡量标准。
FAM ：现在公司的销售模式怎样？主要是靠业务员直接推销产品吗？
 
蒋火金：我们现在的模式和以前不一样。现在公司更多的是培养业务员，从技术方面指导业务员用药，培养他们销售的能力。
至于经销商渠道，由于公司现在公布了产品价格，这对养殖户来说是有利的，但是对经销商的伤害比较大，价格透明后经销商的利润没有以前那么大了。事实上，我亲自做了一些经销商的工作，让他们现款销售、薄利多销，部分经销商通过改变经营模式，销售额成倍增长，其中有江苏的一个经销商，销售我公司产品一直在 10 万左右，2010年，该经销商销售额超过 30 万，产生的利润远远超过过去。但是大部分经销商不再有意识地去推销我公司的产品。由于公司产品质量过硬和强大的品牌优势，公司改革以来，通过经销商的销售额并没有下降，但也没有增长，相反通过业务员销售的产品，逐年增长。
 
FAM ：现在各地实施 GSP，生产企业可以直接销售产品到养殖户吗？
 
蒋火金：《兽药管理条例》和 GSP都没有规定，生产企业的业务员不能直接把产品卖到终端的客户去。我们也就此咨询过上级管理部门，得到的答复是根据《兽药管理条例》规定，兽药生产企业以自己的名义销售本企业生产的产品，不需办理《兽药经营许可证》。
 
FAM ：对于招聘的业务员有没有什么标准？
 
蒋火金：我所有的衡量指标都是这个人是否给公司带来盈利或者创造价值，如果招聘的大学生、研究生甚至是博士，但是不能盈利，那企业招聘还有什么意义呢？
 
我们现在更多的是招聘本地的人，不管是技术还是非技术员，然后把他培训成懂技术的人，这样成功率更高。因为现在从事水产业的年轻人越来越少了，绝大部分年轻人不愿意呆在农村，很多学水产的家庭条件好的都改行了。
 
FAM ：现在很多人都提到技术服务，这样招聘的业务员服务能力能跟上吗？
 
蒋火金：业务员遇到技术问题可以找指导老师。我们公司现在有 35 个指导老师，这些指导老师的工作一是招聘新人，二是技术指导和区域管理。每个区域碰到相应的技术问题，都由他们解决。为了便于他们服务，公司还为这些指导老师每人配备了一辆小汽车。
FAM ：如果只是推销产品，对于养殖户而言，选择公司产品理由是什么？
 
蒋火金：这就是品牌影响力了。现在有一个问题是，渔药企业一定要帮别人看病？事实上我们渔药企业技术员占的比重太少了，我们需要帮小型养殖户解决技术问题，大型养殖场根本不需要我们药企来解决问题，他们的技术员比我们多得多。一个药品生产企业更多的是保证产品质量。
 
企业家自评仅仅合格
 
FAM ：从 2007 年最开始的销售渠道改革到现在，您觉得有哪些得失？
 
蒋火金：称不上得失。我经常这么说，衡量企业唯一标准就是是否盈利，我们进入 2008 年的时候公司已经亏损了，改革后公司这几年利润都很好。
 
FAM ：这场改革在您看来还是比较成功的？
蒋火金：改革其实是企业内部制度创新，一个制度到一定程度就进入天花板，企业发展不下去，就必然要去创新，创新就需要把原来的模式打破。我们公司就两个方向，一是向上做原料合成保证质量控制，第二就是直接做终端。当然我们做的过程中也有很多的失误，包括市场的布置，指导老师的培养。刚刚提到我们公司有 35 个指导老师，其中有 10% 左右不能盈利。不能创造价值的人是不是应该淘汰。理论上应该是这样的，但是事实上我还是做不到这一点。如果是企业家的话我最多给自己打一个合格，还算不上真正的企业家，真正的企业家会毫不犹豫地淘汰掉不能创造利润和价值的员工。
FAM ：那您怎么看待外界渔药企业还有业务员对于您这么多争议的声音？
蒋火金：这很正常，有很多渔药企业骂我，因为我把价格都透明了，价格透明后就必然影响到别人的利益 ；包括很多我们新培养的业务员第二年就流失了，因为价格透明后卖渔经产品的利润率太少了，他们认为销售其它厂家的产品，相同的销售额，挣得钱更多。但由于渔经产品质量过硬，销售渔经产品的销售额都比较高，我公司相当部分的业务员，其单人零售额都在 40 万元以上，尽管利润率低，但挣得钱，并不少。
 
FAM ：您自己的心态怎样？
 
蒋火金： 对于反对意见我现在已经很少去辩论了，把自己的事情做好就可，不要过多地关注别人对你的看法，看销售额和利润就好了。但是所有从商的人，必须有两个底线，第一符合法律法规，第二必须讲诚信。这就够了。