公司如何面对应收款的管理

中国水产门户网报道        在回款方面除了经销商与业务主管两个主体外，还有一个重点对象：公司，因为从根本上讲，公司是放款的初始体，也是回款的最终体，那么公司的相关做法对于回款的控制是十分重要、而且是必不可少的。本文从管人和制度两个层面探讨了关于公司回款措施的相关建议。 

    管人

    有人提出过这样一个看法：如果能让业务主管把赊出去的钱当成自己的钱就好了，公司就基本上不会再有赊欠了。对此，我们是举双手赞同的，这肯定也是控制应收款的最高明的方法了，不过现实中又有几家公司能做到这一点呢？这样我们不禁要问了，为什么最高明的方法却没有几家公司能做到呢？
    第一、对于企业来说，关注的重点有三个：人、制度、钱。我们这个行业处于管人的初步阶段，想向制度化管理靠拢，但却都做的不到位，制度没定好，人也没理顺，画虎不成反类犬了。
    第二、中顺黄总曾经说过，我们这个行业中的很多企业都有一种做生意、赚点小钱的思想。而我的感觉是，我们药品微生物行业内的企业都是一种混乱的为利而生的心态。老总们都想让业务主管想企业之所想急企业之所急，但又有几位老总能为下属着想呢？
    第三、日本“经营四圣”之一的稻圣和夫亲手创建了两个世界五百强企业，他的哲学核心是“自利利他”，即人都是要先“自利”的，在这个条件满足了之后，才有可能去“利他”。而稻盛和夫所制定的经营理念即“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”，他用一生的经营证明了这个理念的成功。
    说了这三点，其实只想讲一个朴素的道理：付出才会有回报，这句话不仅是对员工讲的，也适用于诸位老总。你想让员工将你的事情看成他的事情，那么你就得问一下自己，你把员工的事情当成自己的事情了么？老总们如能关心照料好员工的小事，员工自会照料好公司的大事。

    制度

    制度的性质
    制度控制按结果来分有两种模式：过程控制、结果控制。对于应收款管理制度的制定，我们着重于过程控制，结果控制是作为一种补充。
    参与的部门
    对于应收款制度的制定，不但要有销售部门，更为重要的是要有财务部的参与。而且在此建议，任何一个与此相关制度的制定，财务部经理都要一一理解，一一过目。对于公司的高层来说，可以确定由销售部提交，由财务部进行解释与最终定案。
    同时为了相关制度的可执行与可延伸性，对于每一个制度的前期解读与制定，至少销售部还需有1-2名相关人员参加；同时财务部也需要有相关人员参加，建议开单人员可以考虑。
    相关控制的重要指标
    在应收款控制当中，有几个关键的指标需要重点控制：期初余额、信用额度、回款率、退货率。
    1、期初余额
    期初余额就是上年经销商欠款。如果是新建公司，这个指标就是零。但对于一年以上的公司，一般都会有些，从企业的发展角度来看，最好能清掉期初余额之后再行开展业务。
    如果不能清掉，基本会有两种情况：
    一是业务员自述，财务审核该经销商中间付款情况，如果确定有坏帐可能，则需提前做好相关的准备，在上年结账之时，要把欠款的手续做齐全，尤其要有经销商的签字，内容由财务确定，保证将来法律的可采纳性；
    二是仍要合作，但经销商资金紧张或因销售特殊情况(如海南地区的连续性销售)，对于这类情况，公司需制定周全的制度。初步建议对于这两类客户要分开对待，采取的措施可考虑如下：必需要结清货款后才允许发货，如不结清，则不合作；单独签定还款协议，约定在多少个月之内分批还清所欠货款，在合作期内，所进货物均需现金操作，同时由销售和财务共同监督还货款情况，如有违背，立即处理。
    总体上，对于期初余额的管理，建议要从严不从宽，企业很多累计的不能处理的帐目全是由此发生。
    2、信用额度
    信用额度即给经销商的铺货费用，这对经销商来说是支持，对公司来说是对外借款。因此，首先要考虑安全性，即对经销商的信用要有一个评价体系，可能起初只能建立一个初步的，但公司的领导层一定要重点对待此事，要把这个事情建立一个三年的规划，通过不断的摸索，由财务和销售共同建立起一个集可管理和可操作于一体的方案。
    其次，对于信用额度，公司要考虑好是否要建立刚性规定，即任何人都不得违背的规定。比如，超过多少万的信用额度任何人都不得审批。在某些情况下，刚性的规定更容易让业务主管达成交易，因为没有退路了。但对于刚性条件的细节要考虑周全，要保证大多数情况下可以操作。
    3、回款率
    回款率即当年回款占当年销售的百分比。
    首先，当年的销售金额比较容易做出，但当年回款可能会有些误差，比如该经销商有去年欠款，那么今年的回款中应当要先扣除还去年的欠款后，才能计算回款率，否则就是虚高了，这一个工作是要做明做细的。
    其次，公司需制定出回款率的具体数字要求，是40%？50%？80%？建议制定每一个业务主管的回款率要求，同时公司要对最低回款率做明确要求，任何经销商均不得低于该回款率，否则不管任何理由均停止发货。
    第三，业务主管的总体回款率当然要管好，但更为重要的是要管好每一个经销商的回款率，为此，需要由财务部每隔一段时间向业务主管发出每一个经销商的回款率，并且需专门对较低回款经销商进行标注、说明。
    对于回款率的管理，一定要建立一整套的流程管理，定数量、定日期管理，一定要有专人负责。
    4、退货率
    再好的货款控制，如果年终退货率过高，则前面好的数字全部是打了水漂，再漂亮的销售额都是打了水漂。
    对于退货率的控制，如果想通过控制经销商一般是难达成的，这必需是公司规划的一个工作，再由业务主管进行执行。这其中要强调三个工作，一是经销商库存的管理必需要抓好，培训业务主管建立查经销商库存的习惯，同时要有制度保证此事的执行到位；二是要培训业务主管发货的技巧。不要让业务主管一头雾水，或者是经销商要什么就发什么，这两种状态都是不正确的，在查库存的基础上，通过相应的计算，完全可以由业务主管向经销商建议发货量；第三，就是公司要在销售中期就积极推动调货工作，当然，这个工作的产生是在了解经销商库存的前提下，否则就会做无用功。对于这个工作，公司要提，还要对业务主管进行要求，防止令行而止的发生。
    结果控制应当注意的地方
    结果控制，就是将呆帐、死帐形成的原因与直接的业务主管进行挂钩，但需要考虑这样几个因素：规则要先制定，再执行，不要临时补充，补充的规定终究从情理上是站不住脚的。无限的让步是不可能的，因为不管如何，公司通过业务主管将信用放出去，那业务主管至少应当承当一部分的责任。当然，如果公司让业务主管承担所有的责任那也是不合道理的；规定需要得到业务主管大部分的认可，否则就要进行修定。
    总之，公司对于应收款的管理，总体要有一个预防为主的观念。首先内部(财务部)应该要做到明明白白，并定期的与销售进行沟通，与某些苗头不好的客户进行及时的沟通；其次对于某些呆帐、死帐要当断则断，否则拖上一年两年，中间如果换过业务主管、换过财务人员，某些帐连说清楚的可能性都很小了，因此，帐最好不要拖，当年了结，否则拖下去，小病变大病，感冒变癌症了。