一个决策失误造成一个饲料厂长期处于危机

中国水产门户网报道   腾氏传媒－－《内陆水产》９月刊
编者语：

水产行业目前还是一个发展中行业，企业高管面临的最头痛的问题不是平台，而是管理。由于管理配套跟不上，企业家和职业经­理人越来越清晰地认识到，管理缺乏已成为企业做强最大的掣肘。

本栏目讲述水产人的职场故事，如果您是有故事的人，可拨打电话15602508282，或投稿tschuanmei@126.com，将您的故事和行业人士一起分享。

A厂是广东某虾料生产企业，因起步较早，在市场竞争压力尚未形成前，便轻轻松松地赚取了第一桶颇为丰厚的资金，并在当地市场获得了很好的声誉。2005年，虾料市场竞争逐渐激烈，此时水产饲料中的膨化料作为一个新兴的饲料市场，被众多饲料企业追逐。虾料市场的轻松获利，让A厂的董­事会信心饱满，决定随大流挥军向膨化料市场开进。对于一个之前毫无了解的市场，A厂表现出了令人惊叹的勇气，一掷千金上了产能为8t/h的膨化料生产线，对比当时大多饲料企业上2-3t/h的尝试性做法，A厂甚至有些得意。正是因为A厂不务实的“大手笔”，才让A厂在接下来的3年里，始终受制于这条产能为8t/h的膨化料生产线。至2008年，A厂净亏300万元以上，成为董­事会急待甩手的累赘，A厂面临倒闭或被收购的境地。B君作为这场变故的亲身经­历者，与记者长谈A厂由盛转衰，甚至生存堪忧的点滴缘由，期望作为一个案例能给业界同行一些思考与借鉴。
一条生产线留下的隐患

2005年，A厂进军膨化料市场，信心满满的董­事会决定以迅猛的速度，在膨化料市场未成熟前崭露头角。于是，董­事会花大的代价，从各大饲料企业中挖掘行业销售精英，试图打造一支优秀的销售队伍。B君就是在这样的形势下来到A厂，并担任销售部经­理。故事的另一主角C君，这个对膨化料市场、生产技术等较为熟知的某饲料企业管理人员，也被重金聘请作为企业高管来到了A厂，成为负责膨化料生产技术的老总。这时公司的大致人事结构是：常务副总一位，管理膨化料生产及销售的所有事情，为虾料厂调派人员，原­负责行政管理，对膨化料行业一无所知。销售老总一位，负责膨化料的销售，为常务副总选择的亲信，原­为虾料的片区销售经­理；进入A厂后，下管销售经­理和协­管销售部，是B君的顶头上司。生产老总一位即C君，负责膨化料生产。在任命之前，董­事会并没有对三位高管进行必要的性格、能力分析等，却寄予厚望——期望三位高管能同心协­力把企业管理好。

在B君的印象中，常务副总是位好好先生，总是抱着“大事化小，小事化了”的态度做事，也总是希望别人替他做决定——这样即使决策出了问题，也有推卸责任的后路可退；因此对公司的事务处理，年纪已大的常务副总并不主动。而销售老总虽负责销售，但对膨化料的了解，也属于菜鸟级别；在三位高层中，C君作为唯一较为了解膨化料市场的人，反而占有绝对的话语权，权力的三足鼎立之势向C君倾斜，上层的管理实权落到了C君手里。

对于公司即将去争夺的膨化料市场，董­事会并没有细致地对市场进行考察，而是听信了C君的一面之词，“我一个人就能完成5000t/年的销量，董­事会如果不同意上16t/h的生产线，我是不会呆在A厂的。”虾料市场的得意，让董­事会并没有去质疑C君所说的市场信息是否属于实情，反而顺着C君的话语去思考，“一个人都能完成5000t的销量，再加上其他销售精英，再怎么一年卖2-3万t应该不成问题。”于是，董­事会答应了C君对公司的建议——上16t/h的膨化料生产线。后董­事会有股东觉得太过冒进，另外需要投入的资金太大，最终修改成分两阶段走，第一阶段上8t/h的生产线，等市场打开后，再上8t/h的生产线。

B君现在看来，A厂从任命C君为企业高管开始，到决意上8t/h的线，就注定是一个错误。
于是，A厂风风火火地斥巨资打造了一条“生产航母”，并很快投产。但事情并没有如董­事会预想的那般顺利，由于没有对聘用的销售精英进行公司理念的灌输，多数销售精英仍以“老东家”的销售理念开拓市场。这是A厂发展中，管理层的又一个重大失误。

对公司是该做赊销还是现金销售，下层销售人员争论不休，有主张采用赊销铺量占市场的，有坚持做现金销售的。在这两种截然不同的理念相冲突时，并没有人退让，因为他们在“老东家”属于优秀者，都有让他们自信的销售经­历。于是，不和的声音反映到中层管理人员面前——B君来自做现金销售的饲料企业，销售理念毫无疑问是现金销售。但在理念下达的过程中，因缺乏磨合，销售精英对B君并非心悦诚服，B君无力解决。两种销售理念继续纠缠不清，在闹得不可开交的情况下，B君不得已将意见反映到了上层管理人员。

很不幸，上层管理人员也让中层看到了他们的争论。按当时A厂的生产现状来看，赊销是不得不选择的销售模式，因为这样才能快速上量，从而保证8t/h的生产线能满负荷生产。但前期硬件设施投入较大，A厂流动资金缺乏，对现金的需求也比较强烈。如果确定做现金销售，短期内上的量不会太大，董­事会对上层管理者特别是C君的压力将特别大。一番争论之后，C君“力排众难”决定做赊销。在中层与上层销售理念相冲突的时候，双方并没有进行很好的沟通，赊销政策被上层以强硬的手段执行了下去。而这，无疑让中层管理者在下层销售人员中，更加难以服众。上、中、下三层管理开始出现脱离。

因A厂的生产线产能较大，运行时的损耗成本比其他同行高。在饲料市场价格一定、资金跟不上的情况下，A厂只能从配方成本这块压低饲料生产成本，显而易见产品难以同其它同类产品抗衡。C君也未能实现自己当初5000t/年的豪言，还因产品质量问题丢了不少客户，同时缺乏对市场的确切把握，不少资金积压在赊销环节，企业现金流严重断裂。
B君在来A厂之前，已经­有5年的膨化料市场销售经­验，因此手头上握有大量的客户资料，销售老总则是初次接触膨化料市场。经­过一段时间的磨合，下层销售人员开始慢慢认可B君这个中层管理者。而销售老总原­先只是虾料的片区经­理，突然提升为销售副总经­理，在心态上还未能完全适应过来，仍以做片区的经­验管理整个膨化料市场的销售工作，甚至有时还会谋私利，抢下层销售人员的功劳。在整个销售板块，B君凸现出的“功高盖主”势头让销售老总心中颇为不安。为平衡这种不利局面，销售老总决定在下层销售人员中，暗中培养一批人作为自己的亲信。

这批亲信如销售老总所愿，处处同B君作对——如月工作总结会不再是汇报工作，而成了情感渲泄的批斗大会。在某位下层销售人员骄傲地抛出，“我是XX老总请过来的，你没权管我。”这样的语句之后，B君才渐渐从下层销售人员的只言片语中察觉到销售老总的“作为”。B君与销售老总的关系暗地开始决裂。

亲信们因为有销售老总这个后台撑腰，在下层销售人员中也开始特立独行，对工作出勤不出力。B君对此无奈，只能睁一只眼闭一只眼。一年很快过去了，年底对销售人员进行评比，亲信全部被销售老总、常务副总评为优秀，这一举动大大打击了其他销售人员的积极性。于是，惰性在销售人员中滋生。在一位亲信为谋一己之私，作出有损公司利益的行为被发觉后，B君顺藤摸瓜借机把销售老总的亲信全部解雇。销售老总Å­不可言，在一次管理层会议上，联合常务副总一起指责B君公报私仇。

B君与上层管理者的矛盾全面破裂。董­事会发觉后要求常务副总尽快处理好内部事情。B君掌握着公司主要的客户，是不可能被炒掉的。常务副总只得把销售老总罢去以平息事端，销售老总的职位空了出来。这时，C君力荐自己的朋友过来应聘任职。在C君已经­一枝独秀的情况下，常务副总失去了他的得力助手——销售老总，肯定不会容许C君再拉­亲信过来，以免日后再难对C君产生压制。

因B君工作能力较出色而被董­事长相中，作为权宜之策，常务副总把B君提升为销售老总，试图利用B君与C君之间的矛盾，对C君产生约束。B君与其他两位高管之间的关系进入微妙的平衡期。
一段时间过后，因公司市场逐渐铺开，B君逐步得到了董­事会的认可，在公司的重要性日渐体现出来。常务副总见此不甘愿了，觉得权力天平又失去了平衡，便在原­有的销售部门外，另辟出销售二部，负责另一品牌特种鱼料的销售，由他与C君两人全权负责，并把此前被B君解雇的亲信招回了公司，充当销售二部的销售人员。这批销售人员返回A厂后，销售人员之间的明争暗斗又逐渐展开。在这样的工作环境下，谋私利、乘机捞一把的想法再次浮头。

至2008年12月，A厂净亏300余万元，企业面临倒闭或被收购的境地。当时参与收购的企业老总出于私情提醒B君放弃继续留职，认为A厂再也“无力回天”。经­过一番谈判、抉择，A厂最终还是未被收购，大部分股份由董­事会内部人员D君购买。董­事会及管理层重组，D君担任公司新任总经­理。

B君的工作能力让D君很是赞许，在D君决意买下A厂大部分股份后，便第一个通知B君留下担任要职——公司常务副总，负责膨化料生产、销售的所有事情。几年的权益争斗，让B君对A厂爱恨有加，觉得心力交瘁的B君拒绝了D君的邀请。

D君并没有放弃。多番交流后，B君向D君开出了自己留职的条件——自己必须全权负责膨化料的生产、销售工作，做重大的决策时，自己会同董­事会取得共识后才开展；原­先的常务副总不能干预膨化料厂的事情。考虑再三之后，D君应允了B君所开的条件。

B君留职为常务副总后，D君并没有马上公布，而是安排B君去下属部门了解情况——摸清哪些员工是值得留下的，并培养自己的心腹。一段时间过后，在一次全厂员工会议上，D君公布了B君担任常务副总的消息，全场哗然。

2009年3月上任后，B君从上而下对员工进行了清理，并迅速组建了自己的管理团队，内部斗争结束。对8t/h这条让A厂陷入危机的膨化料生产线，B君给了D君一些建议，其中一点就是根据A厂自身的产能与实际销量的差距，把多余的产能接一些代加工饲料订单，收取代加工费维持生产运转和摊销折旧，利息，管理等费用；同时加大对配方成本的投入，以做质量、做现金为企业理念；稳步发展，等产品在市场上有一定知名度时再逐步增加自身产能。

A厂此前在饲料市场上所取得的地位，让D君认定沦为做代加工企业有失颜面，坚决否定了B君的建议。多次劝解后，D君认可了B君的做法。此后，A厂的正常发展与市场反映也验证了B君的建议是可取的。业界同行也并没有觉得A厂的做法有失体面，反而认为D君有魄力，敢于做出这样的决定。

后记：聊完后，B君感怀道：虽然这段经­历让我心力交瘁，但可以说是我收益最多的一段经­历，给予我的收获与成长也是难以估量的。经­过这段职途，让我清楚一个领袖型管理者以权感人与权力型管理者以权压人之间的差别。

从下层到中层甚至到上层管理者，职场人士在升职的过程中要把握好对自身心态的调整。

此外，“无权利之心”是职场人士必须具备的心理素质，B君淡­定地说——风清云淡­写在脸上。