北京渔经：触动了谁的奶酪

中国水产门户网报道  
近期，各水产论坛上不约出现对某渔药企业销售模式频频改变的抨击，更有发帖者直言“好自为之”。是谁­触动了这批人的奶酪？经­过一番了解，记者找到了这家处于“风头浪尖”上的企业——北京渔经­生物技术有限责任公司，这家国内大型的渔用药品及渔用饲料添加剂生产企业。就论坛上所争议的及渔药行业的热点问题，公司总经­理蒋火金给出了自己的答案。
 
“通过稳步的推进，确定以养殖户为中心的服务意识，公司不可能不发展。”
记者：“渔经­”在业内是一个老牌知名渔药企业，在微生态制剂大行其道的今天，以消毒剂为主打产品的许多企业都失去了生存空间，而渔经­却一直很稳健地发展，秘诀在哪里呢？
蒋火金：微生态制剂近年来在国内得到迅猛发展，特别是虾蟹养殖领域，使用比养鱼方面更加普及。但是微生态制剂的使用，并不排斥消毒剂、抗微生物药的使用。过度宣传微生态制剂、消毒剂或抗菌药，都是有害的，都会对水产养殖行业造成不利影响。渔经­公司生产的消毒剂，如聚维酮碘溶液、二氧化氯等性质温和的、刺激性小的产品，在虾蟹领域得到广泛地使用。公司也生产枯草芽胞杆菌、乳酸杆菌、光合细菌等微生态制剂且年销售量超过千吨，并不比专营微生态制剂的生产厂家销售量小，但由于公司的国标渔药占绝大多数，故相比之下，公司生产的微生态制剂在市场宣传上并不占优势。渔经­公司近年来招聘大量的技术人员，他们在塘口直接为渔民服务，向渔民合理宣传如何使用消毒剂、微生态制剂及各种渔药产品。在确保产品质量的前提下，根据养殖的情况，实事求是地进行产品推广及技术服务，这就是公司一直稳健发展的秘诀。
记者：业内传言，北京渔经­最近3年的销售模式有了很多的变化，给各地渔药经­销商一个很大的震撼。先是2007年撤除了所有大批发商，将业务员转为业务经­理，再者2008年将业务员分等级，随后2009年将业务员基本工资归零，要求做现款，卖的利润50%分成，最后将客户信息全部归为公司管理，业务员只做服务。这样的几个转变，您觉得对于公司发展的意义在哪里？您做出这样的决策是出于什么考虑？
蒋火金：渔经­公司的销售模式一直在变化，公司自1995年初成立，采取的是以批发商为主的销售模式，至2003年，公司先后在江­苏、广东、北京等地推行以零售商为主的销售模式。随着渔药利润的逐年下降，从2005年开始，对年底前不能清帐的客户，翌年一律现款销售，不能现款销售的客户，一律撤消。至2007年，公司撤除了所有批发商，着重培养大型零售商。随着公司的发展，公司也出现了“大企业”病。故从2008年，公司根据业务员的能力，对业务员和技术员进行分级管理，同时在北京、江­苏溧阳等地培养直销队伍。随着对销售人员的独立考核，销售人员特别是技术人员不称职的事屡有发现，甚至给公司造成严重的损失。在这种情况下，2009年初，公司作了一个权宜之策，将销售人员的工资归零，进行提成分配。在新的分配方案下，许多销售人员向公司提出辞职。通过这种临时方法，公司直接淘汰­了一部分销售人员。2009年初，公司除广东市场外，全部实行现款销售。到2009年4月底，所有的现款销售比预计得要好，市场操作也比较顺畅。但到5月初，在个别区域，公司发现业务经­理未向公司请示的情况下，私自为经­销商垫资从公司进货，并严重影响公司的销售。在这种情况下，5月底公司立即调整销售政策，取消所有业务经­理，所有经­销商收回公司管理，全国实行现款销售，款到发货，并将业务员的提成，全部返利给销售商。
通过近年来销售政策的调整，公司的目的是尽量减少不必要的销售环节，真正让利于养殖户。只有养殖户赚钱了，整个水产养殖行业才能发展。公司的宗旨是向渔民提供质优价廉的产品，薄利多销，对产品绝不进行欺骗宣传，“忽悠”养殖户。公司在这种新的销售政策下，尽最大的努力，找志同道合的销售商，降低产品售价，从而降低养殖户的用药成本。
记者：目前公司以“公司管理客户，业务员开展服务”为主导的市场开拓方式，是一种尝试还是您对此有十足的把握，为什么？
蒋火金：公司将所有客户收回公司管理后，取消了所有的业务员，原­来的业务员将培养成技术服务员或回公司从事生产工作。同时，公司将招聘大量的大专院校毕业的学生，在公司统一的培训下，将他们培养成能在塘口服务的技术服务员。这种新的营销模式，公司通过北京等地两年来的摸索，基本上总结出一套比较有效的管理方案。这也是公司敢在2009年上半年作出重大政策调整的基础。
养殖户才是我们真正的上帝，是我们的衣食父母。我想，通过稳步的推进，确定以养殖户为中心的服务意识，公司不可能不发展。
 
“大型零售商必将是目前经­销商发展的必由之路，随着网络的普及、国标的实施、价格的透明，一些销售价格高的小型经­销商必将被淘汰­。”
记者：直销、连锁店等越过经­销商进行销售的方式，会受到当地经­销商的排挤，当前的市场环境是否足以让您的决策成为现实，为什么？
蒋火金：生产厂家直销、连锁店等越过经­销商的销售方式，并不是渔经­公司的目的。我们的目标是培养大型的零售店，这些零售商，必须为养殖户提供真正的服务。同时，只有大型的零售商，通过他们在当地的人脉资源、社会环境，才能降低物流成本，为养殖户提供货真价实的产品，并达到降低销售价格让利于养殖户的目的。
未能找到志同道合的销售商的区域，公司将集中自身的资源，逐步开拓这些区域市场。我们在开拓这些新的区域时，也遇到当地经­销商的排挤，甚至遇到其它相关利益单位的干扰。但当公司在某一县域区域，集中30名以上技术人员和车辆时，这些不利的因素，公司足可以克服。这也是2010年前公司招聘300名新大学生的目的。公司通过稳步推进的方法，合理利用社会资源，依靠志同道合的销售商，公司的决策必将成为现实。目前，北京销售区域、溧阳销售区域的销售结果，已经­成为公司发展的样板。
记者：将会遇到哪些方面的阻力，您如何对待？
蒋火金：遇到的最大的阻力是业务员以及老技术人员的转型。由于公司十多年来的发展，业务员和技术人员一直依靠经­销商进行操作，新的操作模式以及新的考核制度，对老的销售人员提出新的挑战，他们必须学会独立地工作，任何滥竽充数都不可能在新的考核制度下生存。2009年，尽管公司对老的销售人员转型做了大量的工作，包括个人补贴，即使这样，许多老的销售人员，还是离开了公司。但公司抓住了金融危机这次特殊的历史机遇，2008年开始，大专院校的毕业生就业遇到困难，因此，2009年3月1日，公司一次性招聘技术人员51人，4-5月份，又陆续招聘了20多名。通过对他们的培训，目前已经­完全胜任工作的人员，占50%以上，优秀员工占30%，这些优秀员工，他们个人完成的指标，已经­远远超出公司设定的目标。今年6月1日前招聘的70名技术人员，公司的留用率超过70%。这些员工必将成为公司2010年后发展的新动力。如果没有这次金融危机，公司也不可能对销售渠道进行这么大的调整。
记者：您如何看待经­销商在市场销售中的作用？
蒋火金：经­销商具有许多厂家不具备的优势，其最大优势一是经­销商大多是本地人，对当地的社会环境、人脉资源熟悉；二是可以节省大量的运行费用。这两个优势，从经­营的角度来看，在相当长的时间内，市场将以经­销商为主，任何厂家的直销、连锁，都是一种销售渠道的补充，不可能形成主流销售态势。但目前的现实是，经­销商规模普遍偏小，一般年销售额为10-30万元，且都是夫妻店，并不具备物流、服务的优势，销售成本也降不下来。
记者：依您之见，经­销商的出路在哪？
蒋火金：大型零售商必将是目前经­销商发展的必由之路，随着网络的普及、国标的实施、价格的透明，一些销售价格高的小型经­销商必将被淘汰­。那些对当地环境熟悉、技术相对好、思路转变快、具有一定组织能力、集中经­销品牌厂家产品的经­销商，必然会转变成大型零售商。这些大型零售商，利用物流的优势，努力降低销售成本，将价格降低到出厂价，服务更加贴近于养殖场，他们将掌握渔药销售终端的话语权，并最终控制市场。作为渔药的生产厂家，如何找到这样的经­销商，并进行全方位的合作，也是生产厂家的选择之一。但作为生产厂家，更重要是如何确保产品质量的稳定，形成规模生产，并不断开发新的产品，满足市场需求。
 
“回归本质，实事求是，合理利润，真正为养殖户做一点服务，这是目前渔药企业应该做的事情，也是渔药企业未来发展的出路。”
记者：公司接下来有何计划？
蒋火金：如上如述，一旦大型零售商出现，并最终取得市场话语权，这对生产厂家来说，将失去控制市场的能力。因此，在这种市场格局尚未形成之前，公司一方面培养这样的大型零售商，并对这些零售商进行扶持和培训；另一方面，公司在一些销售区域必须形成自己的销售优势，并掌控终端。渔经­公司作为国内最大的渔药生产企业，由于整体企业规模偏小，公司不可能掌握全国的零售市场，必须与一些零售商进行合作，整合社会资源，做到有所为，无所不为，努力提高渔经­公司在渔药销售市场的份额，让“渔经­”品牌深入养殖户的心智，形成真正的品牌。
记者：论坛上对公司销售模式的变化褒贬不一，有的说您这步跨得太大，您如何评价自己所做的决定？
蒋火金：我非常高兴地看到从事渔药的许多人都在关注此事。由于每个人所处的位置不同，自然会形成不同的看法。我想渔经­公司形成目前的销售模式，也是逐步演变的过程，具体体现在2008年及2009年上半年销售政策的调整。在销售模式的变化过程中，公司一直在调整公司、业务员（技术员）、经­销商、用户等四个方面的利益关系。2007年前，公司着重关注经­销商、业务员的利益，忽视了养殖户及公司的利益。2008年开始，公司将关注养殖户的利益放在首要位置，努力降低或砍掉销售环节上各种不应该有的费用，让利于养殖户。在这种新的政策下，公司制定了新的业务员考核方法，淘汰­相当一部分的销售人员，也砍掉了一些不产生效益的销售环节，将公司销售渠道下沉。无论销售模式如何变化，我想，判断的标准应该是企业是否能盈利、是否能持续发展、是否得到用户的认可。2009年，渔经­公司全部实现现款销售，2009年6月份完成的销售额（现金回笼），超过去年同期的发货额（欠款）。从公司目前人才培养、销售情况来看，公司的改革是成功的。
记者：渔药行业听得最多的一个词是“混乱”，您对渔药行业的定位是什么？
蒋火金：尽管国标渔药已经­实施4年，但渔药行业还是很“混乱”，部分企业以“非药品”侵占市场。我认为，产生这种情况的根源是渔药市场尚未形成真正的品牌。作为国内最大的渔药生产企业的渔经­公司，其销售额占整个渔药市场的份额不足1%。作为成熟的行业，一般前三名的企业，其销售额应该占整个市场的30%以上。因此，无论是渔经­公司还是精博、神农、芳草等优秀企业，大家的路都还很长。一旦某一渔药企业，其销售额占国内市场的10%以上，前三名占国内市场的30%以上，渔药行业将趋于正常，整个行业的利润率将下降到合理的状态，那么，整个渔药行业将不再“混乱”。
记者：蒋总从事渔药行业多年，您是如何看待渔药企业的发展趋势？您觉得未来渔药企业发展的出路在哪里？
蒋火金：自1991年开始，我一直从事渔药的生产及研发。2004年，新的《兽药管理条例》实施，2005年地标升国标，渔药市场得到了一定的规范。但是由于管理体制的问题，以及渔药市场尚未形成品牌，渔药的生产、销售都极不合理。随着《食品安全法》的实施、商品名的取消、国家监管的加强、企业间竞争的加剧，渔药的生产、销售企业，必将从目前的追求高利润、忽视养殖户的利益，转向真正为养殖户服务、为养殖户提供货真价实的产品。一部分有实力的渔药生产企业及销售企业，甚至其他行业转入渔药行业的企业，在确保资金安全的前提下，他们会实事求是地宣传产品的功效，进而追求市场的份额。通过几年的努力，渔药市场将趋于规范。回归本质，实事求是，合理利润，真正为养殖户做一点服务，这是目前渔药企业应该做的事情，也是渔药企业未来发展的出路。
 
“大企业”病：
所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学。机构臃肿是“大企业病”的基本特征，并存在多重领导等问题，最终导致人才流失。