成长型企业销售管理的“兵将法”

    销售人员工作效率低，工作重点不突出。

    销售目标达成率低，年初的销售计划总是难以执行到底。

    销售额无法准确预测，生产、库存、流动资金无法有效规划。

    销售费用居高不下，缺少费用开支的标准。

    销售人员单打独斗，缺少团队协作意识。

    销售额对个别超级销售员的依赖性较大。

    事实上，造成这些问题的根本原因，要远比表象复杂得多。以第一个问题为例，“销售人员工作不主动”从表面上看是因为销售人员缺乏主动性，做一天和尚撞一天钟，工作态度不积极。可当我们从销售人员的角度进行调查分析时，却发现是另外一种情景：销售人员工作不主动的原因，往往不是自身的惰性，更多的是因为不知道该朝哪儿动 （ 没有明确的目标 ） ，应该如何动 （ 缺少必要的指导和计划 ） 。那么，这个责任又该放在谁的头上呢？

    如果把责任归到管理者，他们肯定更觉得冤，那么多的部下，要一个个指导过去，根本就做不到！我见过的营销管理者绝大多数工作都相当努力，几乎都是公司里下班最晚的人之一。

    那么，到底是哪里出了错呢？当所有的人都很辛苦，而都没有取得足够好的成绩时，一定是体系出了错。

    营销管理，就是三件事：“兵、将、法”。“法”，就是俗称的管理体系。销售管理者只要理顺了这三者的关系，根据企业不同发展阶段的特点，抓住这三个要素的治理重点，就不难建立适合本企业的销售管理体系。

    企业青春期的两个陷阱

    根据爱迪斯的企业生命周期理论，企业的发展一般会经过孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期到稳定期，以后逐步走入衰亡期 （ 见图 ） 。但根据我们对国内企业的调查发现，中国很多企业在还没有进入稳定期之前就直接进入了衰亡期。原因虽然有很多，但营销管理失败无疑是最直接的一个。

    孕育期是企业创业人寻找创业机会的阶段，这个时期只是为企业成立之后的销售进行各种资源准备。真正开始销售是企业成立后的初级发展阶段——婴儿期。在这个时期，销售主要依靠公司的创始人，企业营销管理的关键在于寻找到一个适销产品。只要找到一个具有一定市场需求的产品，凭着创始人的热情和努力，大多数企业都能活过这个时期。

  当企业发展到学步期时，在市场上初步站住了脚跟，企业开始向社会招募人员，在公司招聘的头几批员工中，不少人会成为公司日后的元老。这些新进人员中往往包括了与创业者关系较为密切的亲友等人。在这个阶段，公司开始向业内优秀的同行学习，尝试形成一定的组织架构，但销售往往还只是粗放式管理模式，主要依靠创业者和几个业务骨干各自分工，单打独斗，在激烈的竞争中杀出几条“血胡同”得以生存下来。这个阶段，企业销售管理的关键在于选到几个冲劲比较足的人和重赏轻罚的激励制度。很多公司采用了提成制的销售绩效考核制度，靠着可能挣到数目不匪的奖金来激发员工的热情。员工凭着这种热情，企业的销售额在很多时期能够冲到几千万或者上亿的规模，在市场上占据一定的行业地位。

  经过了学步期，企业已经初具规模，具备了快速成长的可能性，进入了企业成长的黄金阶段——青春期。这个阶段的企业已经在一定程度上赢得同行及客户认可，最容易壮大销售规模，但同时也是企业最容易掉入发展陷阱，走向衰亡期的阶段。企业容易掉入的第一个陷阱是“创业者陷阱”。通过前阶段的快速增长，创业者经常会被企业的快速发展冲昏头脑，在企业的发展和市场方向判断方面，还凭着当初良好的自我感觉，而不是更加理性的全面分析。要么停留在过去的成功经验中，仍然单一地沿用老的管理思想和方法；要么因为过于自信，开始好高骛远地制订一些过高过大的企业发展目标。这些都是容易将企业引入滑坡的管理误区。 

   这个阶段企业发展容易遭遇的另一个陷阱是“家族陷阱”。在中国的企业中，公司初期的骨干往往来自与创业者有着“家族关系”的亲朋好友，即使原来关系不是特别亲近的社会招聘员工，也因为多年跟着创业者做事，形成了“类家族”的关系。这种“家族”现象因为较高的忠诚度，较容易形成合力，对公司的初期发展相当有利。但当企业发展至青春期时，当初与创业者一条心的“拼命三郎”们已成为公司的元老，虽然热情和开拓能力都已经大不如前，但因为他们与创业者的深厚情谊和历史功劳，让他们往往身居高位。在销售体系中，很多人担任着大区总监之类的管理职务，如果管理不当，他们往往会成为公司推行变革的阻力。  

   这个时期的企业，往往会出现以下三种危机信号： 

   一、销售费用的增长超过销售额的增长。销售额在增长，但费用增长速度更快，企业的利润的同比下滑。 

    二、库存价值超过流动资金。流动资金是公司的经营命脉，当资金大部分被库存占用时，企业的经营已经到了崩盘的边缘。 

    三、销售团队尤其是中间管理层对挑战新的目标失去斗志。销售团队的激情是导致企业销售增长中仅次于客户需求的第二原动力，当销售团队失去这种不断挑战自我的激情时，销售额的能否增长就可想而知了。 

   营销管理体系建设 管理重中之重 

   与前几个阶段不同，到了青春期，企业的销售更多地呈现为规模作战的特征，单纯地依靠少数几个骨干员工的经验和努力已经不足以支撑企业的高速增长。这个时期的企业需要团队中每一个成员都能高水平地做好自己的工作，需要管理者能够激发出团队每一个成员的潜力，实现团队作战的规模化优势。 

    而想要实现这一切，只有依靠一个强大的管理体系——法。营销管理的体系建设是青春期企业管理的重中之重，也是企业能否走过青春期迈向盛年期的重要保证。 

    一个高效的可持续发展的销售管理体系应具备以下特征： 

    一、以销售为龙头。市场推广、客户服务、研发和生产都完全根据销售计划进行规划。 

    二、明确目标及方向。每个阶段都必须有具体到销售额或销售毛利润的销售任务。 

    三、以计划为指引。管理者应协助每个成员将个人阶段性目标细化成行动计划并督导其执行。 

    四、以绩效考核为约束。一个好的绩效考核是引导员工工作重点的最好方法，也是培养员工工作习惯的有力工具。好的绩效考核体系应该将员工的短期成果 （ 销售业绩 ） 与长期沉淀 （ 客户体系维护 ） 相结合、将个人业绩与团队成果相结合、将平时表现 （ 每月 ） 与年度综合表现相结合，在组织内培养“营销文化、客户服务文化和团队文化”。 

    青春期的企业销售规模会出现过山车现象，忽高忽低。公司如果出现年销售额连续几年都在一个水平线上下振荡，无法有效突破的现象，就是因为企业的销售管理缺乏体系，仍把企业的销售增长寄托在少数骨干员工的热情和忠诚上的缘故。
    实现体系化营销管理，企业管理者需要重点考虑的是以下几个问题： 

     一、如何让整个团队向着统一的目标前进？ 

     二、如何真正建立一个销售为龙头的销售支撑体系？如何将客户服务、市场推广、技术支持与销售更加紧密地结合起来？ 

     三、如何将销售目标分解成可以让每个员工都能执行的推进计划？ 

     四、如何让管理层的精力更多集中到“理”的层面？ 

     五、如何将资深员工的销售经验复制到其他员工身上？将优秀的销售经验转化成全体销售人员的标准行动？将销售推进变成一个逐步推进的流程？ 

    落实到具体工作中，就是在哈佛大学给经营者建议的管理工具包 （ Manager’s Toolkits ） 中总结的“明确目标、计划分解、督导行动”。 

   这个阶段企业发展容易遭遇的另一个陷阱是“家族陷阱”。在中国的企业中，公司初期的骨干往往来自与创业者有着“家族关系”的亲朋好友，即使原来关系不是特别亲近的社会招聘员工，也因为多年跟着创业者做事，形成了“类家族”的关系。这种“家族”现象因为较高的忠诚度，较容易形成合力，对公司的初期发展相当有利。但当企业发展至青春期时，当初与创业者一条心的“拼命三郎”们已成为公司的元老，虽然热情和开拓能力都已经大不如前，但因为他们与创业者的深厚情谊和历史功劳，让他们往往身居高位。在销售体系中，很多人担任着大区总监之类的管理职务，如果管理不当，他们往往会成为公司推行变革的阻力。  

    这个时期的企业，往往会出现以下三种危机信号： 

    一、销售费用的增长超过销售额的增长。销售额在增长，但费用增长速度更快，企业的利润的同比下滑。 

    二、库存价值超过流动资金。流动资金是公司的经营命脉，当资金大部分被库存占用时，企业的经营已经到了崩盘的边缘。 

    三、销售团队尤其是中间管理层对挑战新的目标失去斗志。销售团队的激情是导致企业销售增长中仅次于客户需求的第二原动力，当销售团队失去这种不断挑战自我的激情时，销售额的能否增长就可想而知了。 

   营销管理体系建设 管理重中之重 

   与前几个阶段不同，到了青春期，企业的销售更多地呈现为规模作战的特征，单纯地依靠少数几个骨干员工的经验和努力已经不足以支撑企业的高速增长。这个时期的企业需要团队中每一个成员都能高水平地做好自己的工作，需要管理者能够激发出团队每一个成员的潜力，实现团队作战的规模化优势。 

    而想要实现这一切，只有依靠一个强大的管理体系——法。营销管理的体系建设是青春期企业管理的重中之重，也是企业能否走过青春期迈向盛年期的重要保证。 

    一个高效的可持续发展的销售管理体系应具备以下特征： 

    一、以销售为龙头。市场推广、客户服务、研发和生产都完全根据销售计划进行规划。 

    二、明确目标及方向。每个阶段都必须有具体到销售额或销售毛利润的销售任务。 

    三、以计划为指引。管理者应协助每个成员将个人阶段性目标细化成行动计划并督导其执行。 

    四、以绩效考核为约束。一个好的绩效考核是引导员工工作重点的最好方法，也是培养员工工作习惯的有力工具。好的绩效考核体系应该将员工的短期成果 （ 销售业绩 ） 与长期沉淀 （ 客户体系维护 ） 相结合、将个人业绩与团队成果相结合、将平时表现 （ 每月 ） 与年度综合表现相结合，在组织内培养“营销文化、客户服务文化和团队文化”。 

    青春期的企业销售规模会出现过山车现象，忽高忽低。公司如果出现年销售额连续几年都在一个水平线上下振荡，无法有效突破的现象，就是因为企业的销售管理缺乏体系，仍把企业的销售增长寄托在少数骨干员工的热情和忠诚上的缘故。

 实现体系化营销管理，企业管理者需要重点考虑的是以下几个问题： 

    一、如何让整个团队向着统一的目标前进？ 

    二、如何真正建立一个销售为龙头的销售支撑体系？如何将客户服务、市场推广、技术支持与销售更加紧密地结合起来？ 

    三、如何将销售目标分解成可以让每个员工都能执行的推进计划？ 

    四、如何让管理层的精力更多集中到“理”的层面？ 

    五、如何将资深员工的销售经验复制到其他员工身上？将优秀的销售经验转化成全体销售人员的标准行动？将销售推进变成一个逐步推进的流程？