我国企业营销渠道的创新路径分析
发布时间：2009/7/28 14:46:43 来源：兽药营销网 编辑：杨永权
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中国水产门户网报道一、我国企业营销渠道的现状与问题
营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连接生产者与消费者之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点，也是企业的生命线。_正是基于营销渠道的重要性，很多企业把市场竞争的焦点转向了营销渠道及终端的建设。如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等为代表的强势商业资本的崛起，就是依靠渠道制胜成为产业链中的主导者。
但是，传统营销渠道的弊端，中国转型时期复杂多变的市场环境，消费者行为和企业营销行为的不成熟，促使企业对营销渠道重新认识和思考。经济全球化背景下，我国企业的经营环境发生了重大变化，面临着市场界限模糊化、市场竞争多极化、世界经济规模化、产品趋向高新化及营销方式现代化的全新环境。营销的复杂性和风险性加大，消费者、竞争者、中间商的市场行为发生了巨大的变革，传统的营销渠道结构已经不能适应经济全球化的要求，具体表现在以下几个方面：
(一)经营观念落后，存在认识上的误区
一些企业及营销从业人员认为，营销渠道是指销售中间环节上的经销商和二级批发商，同时将渠道建设理解为发展经销商队伍，视渠道管理为货品管理和回款管理。一些生产性企业认为中间商在营销渠道中降低交易成本、提高交易效率的正面作用正在下降，产生渠道矛盾、增加消费者价格负担的负面效应不断扩大，越来越多的企业认为，营销渠道越短越好，越宽越好。于是就陷入了一种误区：发展短而粗、高促销的渠道形式，自销成了一种流行的分销形式，很多厂商成立了自己的销售公司和专卖店，而且追求店铺数量。这种做法违背了现代社会专业化分工的原则。
(二)营销渠道的组织方式落后，运行效率低下
我国企业中，传统的以“产—批—零”模式为主的营销渠道组织系统仍然占主导地位，与国外先进企业相比，营销渠道的组织方式仍然处于相对落后的状态。
传统的营销渠道组织系统结构模型是“生(续致信网上一页内容)产者—批发商—零售商—消费者”。在这样的渠道组织中，渠道各成员都是独立的机构，相互之间不受其他机构的控制。可以说，传统营销渠道是一个高度松散的网络，在此网络系统中，生产者、批发商和零售商以疏远的态度彼此进行交易，他们各自为政，为了自身的利益在市场上讨价还价、互不相让、竞争激烈。因此，企业很难有效控制营销渠道的活动，同时还可能因相互之间的利益冲突而阻碍企业营销渠道的正常运行。
(三)目标市场趋同，竞争成本增加，渠道利润降低
长期以来，由于城乡经济二元结构，导致市场购买力集中在城市。多数企业营销渠道的目标市场也指向城市市场，而忽视了乡村市场和国际市场。从而导致目标市场趋同，竞争成本增加，渠道利润降低，营销渠道竞争无序。
(四)营销渠道建设滞后，适应性差
我国不少企业，在产品生产出来进入市场之后，才开始渠道网络的建设。正如美国西北大学的斯特恩教授所分析的那样：一个公司可以短期内变动产品价格、更换宣传广告、变更产销计划或者生产线，但是，管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难、也不愿意再对其进行改动。加之渠道信息管理的落后，信息流动不畅，渠道建设滞后，适应性差，影响了渠道网络的运转。
(五)渠道成员的忠诚度下降，厂商之间的信任关系趋于恶化
在经济转型期，企业营销环境发生了很大变化，消费者和中间商在营销渠道系统中的地位日益提升，制造企业对中间商的依赖程度加大。与此同时，激烈的竞争导致营销渠道的利润空间降低，厂商之间的信任关系趋于恶化。比如有些经销商不规范操作，甚至出现恶意拖欠货款；部分强势零售商，不断提高进店费、上柜费。
、条码费、促销费。渠道信任关系的缺失，使得渠道成员的忠诚度下降，从而使厂商之间的信任关系趋于恶化，大大增加了营销渠道的风险。
因此，传统的营销渠道在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出，加上企业所处的不断变化的营销环境，对企业的营销渠道产生了深刻的影响，客观上要求企业进行渠道创新，实现营销渠道的效率化、效益化和系统化。而在众多渠道创新的成功案例中，可口可乐公司堪称这方面的典范。
二、可口可乐公司的渠道创新案例及启示
可口可乐公司仅仅靠一支碳酸饮料就能跻身于世界著名品牌之列，其成功是品牌推广运营和本土化策略的典范。但使其至今销量仍然能保持增长的关键，就是可口可乐公司一贯主张的“无处不在”的渠道策略-可口可乐公司20世纪70年代进入中国，从最初只进高档饭店，到渗透到市场的各个角落，可以说渠道运营起到了至关重要的作用。以下是可口可乐公司的三个经典渠道案例：
(1)可口可乐与网吧。随着网络的兴起，可口可乐公司首先是看到了网络快速发展的美好前景，进而是注意到了网吧聚集了大量目标消费者，从而将网吧从原来的直销渠道中分离出来，并且出人意料地与国内相对而言的“小企业”——九城进行合作，开发网吧渠道。在共同培育这个渠道的过程中，可口可乐公司取得了成功的经验，从而大胆地将网吧渠道深入下去。
(2)健怡可口可乐与Esprit女装专卖店。“定位”一词在20世纪初一经提起，就成了营销界人人谈论的热门话题，可口可乐公司也积极地将这一思想灵活运用于渠道建设当中。可口可乐公司与Espdt女装专卖店合作，将健怡产品的定位阐释得清晰透彻之极：收入颇丰、追求时尚、有品位、注重健康与个性的年轻人。事实证明，绝大部分在Esprit店里看到健怡产品展示的顾客都成了健怡的忠实消费者。
(3)可口可乐冰露水与冷藏品批发商。纯净水市场的绝大部分份额一直被娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三家企业占据。面对“三足鼎立”的局面，可口可乐公司却在激烈的竞争中另辟蹊径，找到了自己独特的销售方。夏日是纯净水的销售旺季，可口可乐公司注意到一个现象：很多室外工作者，都喜欢购买内含“冰柱”的纯净水，这样可在烈日酷暑下长时间保持冰凉。于是，公司开始与许多冷藏品批发商深度合作。“冷藏品批发商”渠道的开辟，使得“冰露”水产品夏天的销量急剧攀升。
借鉴可口可乐公司的渠道创新意识，我们可以得到如下启示：
(一)复合通路模式。创建复合通路模式就是顺应消费者多层次结构和不同时期的个性化需求，细分出不同的目标市场，开发出不同的产品，从而走不同的通路。因为一条通路在现实中已不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展，无论是长渠道还是短渠道，都将并存于我们的品牌通路时代，复合通路模式乃大势所趋。
(二)弹性混合。渠道没有放之四海皆准的统一模式，适合当地市场、适合自己客户的渠道模式，就是最好的选择。市场不同，客户不同，渠道的选择自然也不同。渠道创新最大的障碍在于惯性思维，一般人认为，同一类型的产品或服务就应该有相同或类似的渠道，因为这些存在的渠道模式是经过长期的市场实践验证形成的。事实上，往往正是对这种“规则”的挑战，才使得企业得到了因渠道模式改变带来的超额市场盈利。
(三)终端领先。整合行销学说代表人物E·舒尔茨曾说：上世纪90年代惟有“通路”与“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，通路的差异化竞争应是各企业用力的重点。因而，市场决战在通路，其核心是通路资金的争夺，而落脚点则是对终端零售网点的占领。
终端就是售点，是实现企业产品转
化为货币的门户。终端在企业的市场营销活动中有着举足轻重的地位，谁掌握了销售终端，谁就会赢得市场而成为领导者。产品或服务最终需要通过消费者实现其价值，因而渠道体系中体现价值最根本的部分是“终端”。这种直接面对消费者的机会，对于企业市场营销有着非凡的意义。
三、企业营销渠道创新的路径解析
营销渠道是市场营销的关键性环节，它既需要做长期的战略性建设和营造，又需要根据市场的变化进行不断地修正、完善、变革与创新。拥有强势的营销渠道系统，与拥有高知名度的品牌一样重要。
未来营销渠道创新的开展路径，一方面是发挥“消费者主权”的作用，渠道创新模式将会变得更加贴近消费者，与顾客会有更加广泛、更加深入的互动。另一方面，渠道创新将体现厂商之间的“生态平衡”，零售商地位的提升和其所占相对利益比例的增大，迫使制造商寻求新的出路。由此，企业的渠道创新存在以下途径。
(一)完善营销渠道策略
以顾客满意度为主要目标，企业要树立“以消费者为中心”的经营指导思想。在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标，以为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合与变革就具备了良好的基础。
为此，企业应重新审查、制定渠道策略和战略。对现有渠道进行重新评价是每个企业必须进行的工作。重新评价渠道活动，最大的障碍是现有渠道固有的形式以及传统的思维方式。为此，有必要应用一种从零开始的方法，抛开当前的渠道安排，从市场背后发现打开市场的最优方式。同时，保持渠道策略与企业目标及内外环境的一致。企业在制定渠道策略时，必须衡量提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而促使企业达到预期的业绩目标。
另外，渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的，因此理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。如果确认某项选择适应当前的战略，还必须看它是否适应将来的战略需要，如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿、超越，它就不能提供一种实质性的优势。
(二)渠道关系的创新
生产商、经销商共同远景的树立，呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立，促使传统的渠道关系由交易型向关系型转换。现代关系型渠道关系是一种战略联盟，它提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢的前提下，制造商从团队的角度来理解和运作厂家与商家的关系，以协作、双赢、沟通为基点来加强对企业营销渠道的控制力，为消费者创造更具价值的服务，并最终实现企业渠道管理的目标。其价值主要体现在：战略过程的协同性、信息沟通的双向性及营销活动的互动性。这种新型的关系型渠道追求的是系统利益最大化。
(三)渠道模式的创新
渠道模式的选择应该是动态的，不要长期拘泥于某种特定的营销渠道，要不断适应企业发展阶段的演进和外在环境的变化，拓展若干种灵活实用的副渠道。这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率。惠普和戴尔是两个相对典型的成功渠道模式，惠普建立了庞大的经销商体系，而戴尔则采取直销模式。但双方都对渠道模式进行了变革，相互借鉴，呈现复合渠道的变化趋势。
然而，尽管复合渠道成为当前渠道发展的一种趋势，但是并没有一个成熟的模式，特别是要随着顾客的变化而变化，还有很多需要探究的内容。因此，可以选择某一个地区的某消费群体，开始复合渠道的试验，并逐渐扩大试验的区域，积累经验，转变观念，最终实现渠道模式的整体转型。
(四)渠道终端的创新
由于生活水平的不断提高，消费需求千差万别，消费进入个性化时代，企业应从渠道的终端开始考虑整条渠道的选择，根据消费者需求行为和产品的特征选择零售终端。如：西门子、海尔及美的等企业都重在决胜终端，直接面对零售终端已成为家电厂家通路模式的选择。
(五)建立有效的客户关系管理系统
客户关系管理源于“以客户为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门，目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户，通过优化面对客户的工作流程以减少获取和保留客户的成本。它关系到企业在未来怎样与客户和潜在客户进行交流和互动。
1、对现有总经销商进行分类管理。首先，根据其态度和能力将总经销商分为可用的和无用的，对后者坚决淘汰。其次，将可用的总经销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训。当前对经销商的培训具有迫切而现实的意义，系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。
2、重新确定客户档案的内容和作用。客户档案是对客户、对市场的管理手段和管理工具。其内容要从客户资料、信用情况扩展到销售情况、价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等等方面，要全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。
3、运用现代信息技术建立信息处理系统。企业必须首先完成信息的收集工作，而收集工作的关键在于客户资源的积累和共享。其次，收集到的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄别、提炼，形成有价值的客户信息和市场信息。只有建立起企业内部的信息管理系统，才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。
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