望闻问切，四招诊断竞品

 

 望 ：看报表，找机会

 

　　销量报表是区域市场的主要报表，也是最直观的报表。要诊断竞品，区域经理需要把竞品的销量报表对比本公司产品的销量报表来进行分析。一般来说，应该从动态的数据来进行分析，主要是发展趋势，而且要分析对竞品的发展趋势起关键作用的因素。

 　　通过分析，我们能得出以下几个结论：1，竞品的增长率高于本公司的产品。2，从渠道看竞品的增长主要来自于现代渠道。虽然直销渠道的增长率也很高，但由于销量过低对竞品总量的增长作用不大。3，从产品分析，竞品的增长主要依靠调和油。此外，更重要的是你对竞品已经有了一个全局性的概念：竞争品牌各产品的增长率、产品构成、渠道构成、核心产品、核心渠道等等。这些信息有利于你对整体市场及竞品销售模式的了解。但是对竞品你并不需要进行全面诊断，因为诊断竞品的主要目的是为了寻找本品与竞品之间的差距以寻找机会点。所以，在这个案例中现代渠道和调和油就是对竞品进行诊断的重点。只有找到了这两个方面增长的核心原因才有利于你去制定进攻策略。

　　闻：听报告，寻原因

 

　　对于刚上任的区域经理来说，你可以通过你的销售经理、市场经理及一线的销售人员来了解竞品。因为这些人与竞品已有过多次交锋，他们熟悉本地市场和竞争品牌。例如：消费者对竞品的评价，竞品的主要客户，价格体系等等。你要去做的就是给他们一个竞品的分析方法，然后听取他们的意见。通常来说，对竞品的分析都会从产品、渠道、价格、促销、人力资源等方面入手，这是对竞品的全方位分析。但你并不需要让每一位员工都去做全方位分析。一般来说，对竞品的分析最好不要超过五个方面，因为诊断竞品主要是为了寻找关键的增长点。但是要记住：不能完全凭他们的结论来对竞品进行最终评判，因为每个人的看法会有片面性和主观性。

 

　　接下来把你要诊断的问题和分析方法发给你的销售人员和市场人员让他们用一二天的时间去分析和思考。等他们的报告都交给你以后，你就要找出共性的问题来进行研究，至于问题的多少没有限制。接下来就把这些共性的问题按照你的评价按重要程度进行排序，然后组织会议对这些问题进行逐一研讨，并把讨论的结果记录下来。

　　

问 ：市场调研，量化影响竞品的因素

　　

从销量报表和员工报告得来的信息并不一定能客观地反映竞品的状况，你还需要带着初步结论进行市场走访来进一步了解竞品：听消费者对竞品质量、价格、包装的评价；问营业员对竞品销售情况的反馈；与自己的经销商一起探讨竞品的优点和缺点；还可以通过招聘或其它形式从竞品的销售人员或市场人员那里获取你需要的信息等等。使用这些方法来全面收集竞品的信息以帮助你去诊断竞品，并对各项因素进行量化以找出关键因素。例如：竞品在调和油方面的增长主要来自于三个方面，你就可以收集相关的信息对这三个因素进行逐一分析，以明确竞品调和油的增长主要来自于那些因素。

 

　　竞品现代渠道增长的原因很多，排在第一位的是销售模式的改变，那么你就要分析这一因素对竞品现代渠道会带来多大的增长。但是很难对单一因素进行分析，因为每一项营销结果都是多种因素影响的结果。所以，对于单一因素的定量分析在你取样时，应该把其它因素的影响降到最低。

　 “问”的主要目的是通过市场调研来全面收集竞品的市场信息，并按照一定的方法把影响竞品发展的因素进行量化与分析。

 

　　切----确诊，开处方

 

　　切，就是把前面收集到的所有信息及结论进行分析与整合来确定竞品的销售策略及找到竞品的优势和劣势，并得出竞品优势劣势形成的原因。这是对竞品进行诊断的总结，　

 

　　写到这里，该公布本文案例的诊断结果了：本品与竞品的差距主要在调和油方面，而造成这一差距的主要原因是竞品在2005年推出了5升规格的调和油。在销售模式方面，对现代渠道从经销商操作变为直营促进了竞品销量在现代渠道的快速增长。

 

　　当竞品的诊断结果出来以后，诊断还没有结束，你还需要为本品开一剂“良方”――这才是你诊断的目的――就是根据对竞品的诊断来找出你的关键增长点，并根据关键增长点，结合对整体市场的分析（不能以竞品为中心，而应以市场为中心），找出可实现增长潜力的各项具体举措，并根据各项具体举措对业绩促进力度及短期可行性进行优先排序，确定支撑关键增长潜力的重点举措，再结合资源配置效益分析，判断各项重点举措在经济上的可行性来最终制定你的销售策略。