饲料企业如何实现跨越式发展

中国水产门户网报道1.跨越是必须的 

1.1当前农牧业大环境和终端市场发生了一系列剧变 

    农业产业化和养殖规模化的比例在不断提高，具有了更多市场意识和经济头脑的养殖户的经营管理水平也在不断提升，对饲料企业的产品和服务也不断提出了更高的要求。饲料企业需要感知变化、在变化中抓机遇，找到自己在产业链中的定位，提供更多的价值。同时，在价值提供的过程中，仅仅是小修小补、小打小闹、换汤不换药、甚至是挂羊头卖狗肉式的传统法宝已经在激烈的市场竞争中逐渐失灵了，饲料企业更要提供价值的飞跃，从消费者还没满足的需求中，找到属于企业的空间，开创全新的市场领域，并成为这些领域的标准制造者。 
    1.2企业发展规律的要求 

    当前中国确实有一批发展势头很不错，规模增长很快的企业，但与国际先进的饲料企业相比，仍然有很大的距离。企业不能仅仅满足于耕好自己的一块田地。需要立足于行业发展，在市场竞争中脱颖而出，这也就意味着企业必须在关键时间实现跨越，否则发展将难以持续。 

    2.饲料企业如何实现跨越 

    2.1创业经营管理模式向可持续发展的经营模式跨越 
 
    2.1.1从个人能力向企业能力转型在创业初期，领导层是以高度的使命感和责任感把企业一步步带过来。饲料企业也表现为一人企业，采购、人事、经营等等都是老板一人说了算。同时日常的经营管理事务也都在老板能力所能控制的范围。而且创业阶段的激情和冲动、企业的快速发展和盈利，都能冲抵企业老板在经营过程中的苦和累。在企业实现快速发展、市场和人员规模都急剧扩张后，老板不可能面对所有的客户，更不可能面对所有的用户，甚至和一些员工日常交流的次数都非常有限。在这种状况下更应该注重企业生存、发展的组织能力、内在能力和研发能力。提高企业组织的整体爆发力，做成“如一人”企业，达到高效营运。 
    
    2.1.2文化力的持续支撑文化是企业最深层次的竞争。企业的执行文化，就是把执行作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全身心地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种目标明确、团结高效、监督有力的执行文化。 

    2.1.3经营管理体系与经营规模的匹配行业领导型企业主要考虑的是如何做大整体市场，提高饲料普及率和市场占有率，并利用自身的资源、品牌优势，整合行业价值链，或在相关产业适度多元化，来继续确保行业的领先地位。中小型饲料企业则更多关注的是如何赶超行业老大，或者突破行业领导型企业制定的游戏规则，实现发展过程中的后发优势。 

    2.1.4团队建设与管理的协调在加大团队建设力度的同时，提高管理水平和发展潜力。 

    2.1.5企业发展所需资源与企业可支配资源的整合企业制定跨越式发展的战略后，会使得我们的资源显得不足，需要整合企业可支配的资源。 

    2.2由专业化经营向适度多元化经营的跨越但要避免横向扩张的冒进态度，防止跌入多元化陷阱。 

    2.3由区域市场向国内市场和全球市场的跨越 

    在全球市场的跨越中，往往有如下特征：第一，在面临全球市场化冲击的大前提下，饲料企业的采购和销售应该面对国际一体化；第二，部分饲料企业，已经开始在国外市场建厂，走向国外市场。饲料企业要从根本上建立相应的战略规划。在广东、山东、湖北等一些畜牧或水产养殖比较发达的市场，能够拿下这样的一些市场，也在一定程度上拿到了全国市场的影响力。饲料企业首先要做所在池塘中的大鱼，并与池塘一同成长，随着池塘总量的快速发展，大鱼自然也会随之而快速发展。同时，要研究成功的环境和基本要素，并建立企业可复制的模式，在根据地能做好，同时在扩张到其他市场后也能做好。 

    3.跨越式发展的战略要点 
    
    3.1塑造一个主动变革、注重执行的企业文化 

    优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大立于不败之地的沃土。饲料企业提出跨越式发展战略之后，要向经营团队贯彻、落实、执行，首先就要实现文化的跨越。 

    3.1.1以人为本，建立共同的企业价值观文化的吸引力、认同力，是跨越具体产业的力量，也正是因为这种超越具体业务单位的核心竞争力，才能有饲料行业今天的发展。战略性的思想来源于企业董事会和高层管理者，选好董事和高层管理者尤为重要，高层管理者应有敏锐地对人和事的洞察能力，才能产生正确的思想，才能担负起企业战略发展的责任。 

    3.1.1.1将精英文化转化为团队文化在饲料企业初创阶段，几个人就决定企业的生存。当企业成长为一个经营团队后，就要转化、更新观念。形成一种信任、支持分、子公司管理团队的氛围；他们担多重的担子，就应该拿上相称的回报；有多大的责任，就应该建立相对应的约束机制。从观念上认可、支持、配合，快速建立起防范、坚持、约束的机制。 

    3.1.1.2将老好人文化转化为职业经理人文化企业要的是能做好本职工作的专家、职业经理人。每个经理人、员工都应该职业化，同时企业评价体系也要应用职业的眼光、方法和概念。

    3.1.1.3团队执行“四个第一，四个第二”是饲料企业打造团队执行力的根本突破点。第一个是“认真第一，聪明第二”。重点强调工作态度，讲认真，就必须踏踏实实，认认真真做事，执行的首要关键是工作态度。第二个是“决心第一，成败第二”。第三个是“速度第一，完美第二”。没有一个市场是在条件完全具备的情况下成功的，对于认定需要发展的市场，没有困难要上，有困难创造条件也要上，只有跳跃出原来的模式和桎梏，饲料企业才能获得长足的发展。第四个是“结果第一，理由第二”。 

    3.1.2将企业文化的精髓战略化、制度化、行动化，并建立根本保障改变文化天上飘，行动地下爬的局面，将文化精髓以制度化的形式，落实到企业行为中的每一个环节。在此过程中，饲料企业上到董事长，下到每一个基层员工，都不应该存在特区和盲区。特别是企业中高层管理者，更应该以身作则，用行动来阐释企业文化的内涵和真正的意义。把文化理念作为经营的指导思想，让大家实实在在感受到自己就是企业的所有者、参与者，变成共同利益体，并都有据可依，有确切的保障。 

    3.2创新发展模式，打造各区域市场的核心竞争力 

    饲料企业需要构建一条从企业、员工到经销商、养殖户的价值链，形成在区域市场的整合优势，将企业的竞争取胜建立在整合价值链的基础上。同时，要实现跨越式发展，就必须针对价值链中的某一环节实行战略聚焦，集中优势资源，将该环节的优势发挥到最大化。在饲料行业的具体实践中，有聚焦经销商、聚焦养殖户等，都取得了较好的成效。同时，不仅仅考虑终端价值链，还要将内部价值链提高到战略高度，高度重视员工在企业价值链中的主观能动性和建设性。 

    3.3建立以追求高绩效为目标的管理结构和管理流程的战略实施 

    战略实施要落实到发展模式设计、组织模式的设计，二者应该匹配。以追求高绩效为目标，管理结构和管理流程才能保障战略实施。 

    3.3.1强化事前的计划管理当战略明确之后，需要分解成几个实施单元，确定先做什么，由谁来做。建立相应的计划体系，计划的形成是上下反复沟通的过程，绩效考核的根源在计划，饲料企业应该认真思考，企业经营目标是否清晰，计划是否准确。

    3.3.2完善事中控制体系凡事如果出现结果再调整，出现损失的话，企业往往已很难弥补。应强化事中控制。饲料企业首先要完善和形成咨询会议制度。企业经营应强调专家参与，调整改进，对事不对人。其次将管理技术演变成企业不同发展阶段的管理方法。

    3.3.3事后总结，加强绩效考核系统企业发展初期分配是人为因素为主的，虽然企业不断的发展，规模越大，人与人之间的影响会越来越大，平衡好企业与个人、人与人之间的利益很重要，分配得不公，不合理，影响人员的主动性，合作性，从而影响团队的精神协作能力。 

    分配体系制度应以人为本，按多劳多得的原则。分配体系设置应根据企业的发展阶段、组织结构、战略要求、新老员工等因素的不同而变化，总的原则是要与企业的跨越发展共振，在关键阶段也能实现跨越。分配体系尽量与工作关键考核点相关，才能保证执行力，才能促进企业快速地发展。 

    3.3.4建立一套畅通的信息化管理平台充分利用企业网站、内部论坛、企业通讯等信息化平台，确保信息的及时发布和反馈，积极有效做好企业、员工、客户的沟通工作，提升管理效率，充分发挥信息平台的功能和价值。


               南方渔网编辑：张弘