渔药销售模式－多方博弈决定的结果

中国水产门户网报道   水产前沿
在零售商掌握了市场，厂家、批发商都处于被动地位的渔药市场，对销售模式的探寻变革是业内人士求变求存的必经之路

　　□文/武汉金联盛水产用品有限公司   陈勃  陈朝

    现在的渔药市场是产品过剩时代，零售是市场中心，零售商掌握了市场的话语权，厂家、批发商都处于被动地位，而且行业内严重赊欠的现状，对厂家产生十分大的压力，长此下去，代理商不堪挤压难以生存，厂家也不能获得真实利润。
    在这样的状况下大家都得求变，销售链必然面临调整，而所有改变的表象，都会体现在销售的渠道模式上。

　　1、传统“厂、批、零”多级分销模式 
    
　　“厂家——代理——批发——零售商”，这种模式曾经在渔药行业被应用得最为广泛。随着市场竞争的加剧，这种模式的渠道环节产生重心下移，变型为“厂家——中间商——零售商”。
    这种变型的模式，只不过是在代理和下游批发商之间作出选择，保留了一个渠道环节：要么做到大区域代理经销商，要么做到县市一级批发商。把四级以上的销售环节缩短为三级。
    “厂、批、零”模式依然是渔药市场的主流销售模式，尤其是外地企业，大多数采取这样的模式。但是这种模式已经受到了扁平化渠道模式的冲击。
2、扁平化渠道和办事处（分公司）模式
    
　　所有有抱负的企业都想减少中间环节，把产品销售给终端用户，寻求利益最大化，这样的理想模式就是“渠道扁平化”。
    现在许多渔药厂家在某些地区，自己派出业务人员成立办事处（或分公司），要求业务人员绕开任何一级批发商，将业务直接做到终端零售商。办事处虽然在很大程度上可以执行厂家的任务，但是不能直接面对消费者、有效拓展市场，只能通过供应产品和调整价格，依靠零售商间接地调控市场。厂家期望离终端更近一点，就会获得更多一点的市场调控能力，从而通过提高竞争力获得更高的利润。
    这样的销售模式看起来很有吸引力，但是也有风险，就是这种模式效率取决于组织结构。人力资源管理好的公司做得还很好，而规模较小的公司很大程度上依靠的是业务员本人的能力。当业务员很努力工作时，厂家在某个区域就有一定的销量，如果业务员跳槽而厂家又没有人员及时补充时，市场销量就会大跌。
    还有一种风险就是市场不容易做大，因为业务员能够管理的客户毕竟有限，这种有限不是市场有限，而是业务员的精力有限。一个业务员能管理好20-30多个客户很不容易，而大多数渔药零售商销量也不很大，业务员名下市场总量也就难以提高，何况这些零售商还不是厂家的专销户，手上握着很多产品，擅长于“拿东家压西家”，并无“忠诚”可言。但是业务员却愿意维持这种模式，因为这种模式下业务员拥有最大的权限，同时也有很多潜在的“机会”。
    高利润厂家十分愿意这样地精耕细作，与销售额挂钩的高提成制度，足够使销量并不太大的厂家业务员也能够有效地将渠道“下沉到底”。
    这种模式以一些在主流渠道无法进入的厂家为主，他们进不了主流渠道，所以直接做终端市场，他们做终端是被动的选择；还有一种就是以厂家销售策略确定的，目前开发渔药事业部的兽药企业，都是大眼界，主动选择渠道扁平化；另外各地的本土渔药企业，也大多数都绕开代理、批发商，直接采用这种模式。
     “业务员满场飞”，就是这样销售模式下众多企业的典型写照。
    “扁平化”能否取代传统的“厂批零”多级分销模式，而成为渔药销售的主要模式，在于价格竞争激烈的情况下，企业的销售成本能否长期支持这样的局面。
　3、零层次营销：直销 
    
　　零层次营销，指厂家不再经过任何中间经销商，而是利用自己的销售人员，直接将产品销售给渔户，承担了所有环节上的工作和风险。目前渔药厂直销方式与日用消费品的直销方式有一定的区别。渔药厂直销都以自己的专卖店或设置的中转仓库为工作圆心，向渔民配送货物，具有很强的价格优势。
    选择这种直销模式的厂家并不多，但它却是目前出现的一种有影响力的销售模式，对许多厂家和经销商都产生了一定的心理冲击。目前引发渔药销售模式热议的基点，就是这种模式。
    采用这种模式的企业一般都有较高的品牌认知度和强大的销售队伍，销售方式主要是与渔民直接交易，但是也结合自营专卖、或业务员经销商化、或专卖零售商销售方式。知名品牌采用这样的模式，大家才会重点关注。
    零层次营销有一个特点，就是把从生产企业到用户所有环节上的工作全部由厂家承担起来，包括利益与风险。纯粹意义上的零层次直销厂家，目前在渔药行业还是没有的，渔药的“零层次营销”只是取用了一条最短的销售通道，是一种概念的宣传。
4、连锁（分店）模式 
    
　　这种模式，在早期是以大零售商开分店的形式兴起的，主要起源于广东，后来被引用为一种自觉的销售理念，逐步定型为渔药连锁销售。这种模式在广东、福建一带应用得较多。
    无论是厂家主导型（厦 门利洋、北京渔经），还是经销商主导型（广东荣兴、珠海康益达）的连锁，他们都有一个特点，就是寻求在终端销售环节上的快速扩张，达到市场份额的扩大，从而获得可控的最大化利益。这些连锁店都有共同的特点：强调通过技术服务对市场、销售产生影响。
    就经销商主导的连锁模式而言，核心竞争力应该来源于低成本的业务流程，最重要参数之一就是产品价格。大量买断式采购、降低成本，是批发商转型得以生存的先决条件，连锁店数量的多少也会影响其经营成果。直接、大批量从生产厂家采购，是批发商主导型连锁要遵守的重要原则。买断渔药产品，在一些经销商的销售体制中已经成为重要的措施。
    连锁模式对管理的要求很高，因为它涉及一个完整的体系，对体系内成员的要求也是严格、苛刻的。在管理水平普遍低下的渔药销售环节，连锁只能是渔药销售模式中的一种补充。

5、捆绑式销售 
    
　　这种模式的起源，在于一些渔药厂家对传统渠道的失望，而“借道”与水产相关的行业进行捆绑式销售。借道最近的就是水产饲料业。
    主动“借道”：直接走饲料渠道。多数是以内服药为主的厂家，利用内服药必然与饲料一起投喂的饲喂方式，共用一个销售渠道。
    被动“借道”：相当多的渔药厂业务员在渔药渠道内做得非常辛苦，但是他们却有同学是饲料厂业务员，饲料业务员对基层的情况也都非常清楚，对市场了解程度甚至比渔药业务员更深，利用这层同学关系、应用这条线路，把渔药产品就放在饲料渠道里销售，饲料业务员又多了一份兼职和收入，何乐而不为呢。
这种借用其它渠道销售的模式，将长期存在。

6、大用户管理：一种特殊的销售方式 
    
　　这种模式，首先应用于水产渔肥行业，逐步被渔肥、渔药兼行的企业所应用。它以厂家为主体，对大水面客户（例如湖泊、水库）“一对一”地全程跟踪、全方位服务。这种模式，对企业的产品品质、产品线宽度、技术服务水平、业务跟踪能力都有一定的要求。
    之所以有大用户管理，在于养殖大户本生就是具有相当实力的，他们的资本是一般的渔药零售商不能比的，在零售商与厂家之间他们会自然地选择厂家作为服务商，这样他们就成了厂家的重要客户。
    该模式在渔药（渔肥）行业有一些企业运用，而在水产饲料行业却应用得非常广泛。

7、无门店销售
    
　　一些经销者，利用养殖区域地理优势销售渔药产品，没有门面、不办执照、不缴税收，把货物放在自己家中或租用民房存放，然后自己向渔民推销。这种货物的来源主要是小型渔药企业的寄放赊销，交易在于产品信息不通情况下渔民购买的便利性。这种模式在不成熟市场中存在。
    这种模式与直销有些相似，但是它有一个显著的特点，就是销售的隐蔽性，难以观察、统计。经销者基本上是零投入，对市场也没有过高的要求，没有长期规划，卖多少算多少，它更多的是个人的独立行为。这种模式是难以模仿、不可推广的，但是它也会挤占一定的市场份额。
　8、模式之间的关系
    
　　销售模式本无好坏之分，只有适用之说。当我们诟病某一种模式时，我们也许就是这种模式的对立面，或以我们自己的学识、经验而论，不认可这种模式。但是当下我们作为厂家或经销商，最要紧的却是要选择适合自己生存的方式，选用对自己最有利的销售模式。
    对于有一定规模的渠道商而言，混合渠道模式也许是解决渠道冲突的可行方案。混合渠道模式就是选择多样的模式并用，在不同的市场自己认为怎么好，就怎么去做。
    从销售而言多种模式并行存在，从渠道而言零售环节永远存在，零售环节存在零售商就存在。不同的市场、厂家、用户的存在，会使得各种模式都有其生存的环境，每一种模式都可能是其它模式的修正。
   一种模式的存在，必然会对另外模式中的某一环节产生压力。例如：办事处模式就对代理、批发有压力；连锁模式给其他经销商压力；零层次销售给竞争厂家和经销商有压力；大用户管理，只对厂家自己有压力，因为其它企业和经销商的基本销售策略原本不是为大客户而制定的……
    而所有在零售环节产生的压力，最后会通过各种方式传递给厂家。在渔药零售商掌握了市场话语权的时代，不可期望由零售商至下而上发起改革，改革发起的方向只能是通过厂家由上而下。众多渔药厂家积极参与改革，才有可能使渔药行业向良性的方向发展。
    如何改革？采用什么样的销售模式？最终取决于厂家与经销商博弈的结果。