刘畅首谈陈春花离职后新希望六和转型战略

     刚刚宣布独立执掌新希望六和(下称新希望)的刘畅坦言，如今自己确实面临多重挑战。

　　6月5日，新希望六和董事长刘畅在“全国儿童食品安全守护行动”启动仪式上，就新希望六和原联席董事长陈春花离职一事首度对媒体发声。刘畅表示，陈春花离职后，新希望六和将继续向养殖端和消费端的方向转型，同时饲料板块在较长时期内仍是公司的主要业务，未来食品与饲料业务的占比将逐渐改变。

　　谈陈春花：善于战略安排，推动了转型

　　5月27日，新希望六和宣布，由于任期届满，前新希望六和联席董事长兼CEO陈春花离任回归教育。刘畅继续出任董事长，李兵任董事、总裁。

　　这一消息传出后，有人评价陈春花“辅佐”少帅功不可没，并在新希望六和转型过程中发挥了重要作用;也有人认为她在职三年期间，新希望六和整体营收连续下滑，其管理能力受到质疑。

　　对此，刘畅对新京报记者表示，关于陈春花的离开，“有些说法对，有些说得不对”。近几年养殖市场遭受了不好的冲击，自去年下半年开始养殖环境才变好。新希望六和在过去三年的转型过程中需要面临很多问题，如一些旧厂变新厂，机械化是否足够，根据市场需求来调整产品等。

　　在刘畅眼中，陈春花善于战略安排，三年里对公司转型起到了推动作用。她表示，陈春花离开后，新希望六和将继续向养殖端和消费端的方向转型，“但我的班子会更多拉回到经营本身”。

　　四大板块分别交由四位副总裁负责

　　据了解，陈春花离职后，一些新人加入了新希望六和领导班子。目前新希望六和将业务分为原料采购、食品端与创新、海外业务及养殖养猪四大板块，并分别交由四位副总裁负责。

　　此外，经过三年谋划，新希望六和近期在养殖及食品端动作频频。今年3月，新希望六和继收购久久丫后，再次宣布以近3亿元的价格收购嘉和一品中央厨房。尽管转型在即，但刘畅表示，目前新希望六和业务仍以饲料为主，且该板块会“恒久保持下去”。不过，新希望六和已从过去单纯卖饲料转变为养殖户提供技术、金融等服务，进而在这些环节中收获一些盈利。

　　刘畅主要成绩单

　　●2013年11月，新希望六和启动“福达计划”，以技术和资金等方式服务养殖户，新希望六和向“两端”转型开始。

　　●2015年底，新希望六和完成对美国蓝星贸易集团有限公司20%股权收购，完善了在全球大宗原料采购的布局。

　　●2016年1月8日，新希望六和宣布以1.73亿元投资久久丫，成为其最大股东。

　　●2016年2月17日，新希望宣布斥资超6亿元收购本香农业70%股权，同时宣布计划通过3-5年时间，总投资88亿元，以“公司+家庭农场”等方式发展养猪1000万头。

　　●2016年3月，新希望六和以近3亿元全资收购嘉和一品中央厨房资产。

　　谈独当一面家庭是不能牺牲的

　　作为一名真正开始独掌一家大型上市公司的董事长，刘畅昨天坦言，自己面临的压力来自方方面面。

　　“我有一名成功的父亲，这对我来讲，是一种压力”。刘畅称，自己是80后，与上一代企业家相比想法可能有所不同，“他们很多都富有牺牲精神，而我自己却认为不能牺牲家庭，如何在保证不牺牲家庭的情况下还要将工作做出色，这是我感觉有压力的地方。”

　　谈家庭父亲用“鸡汤”为其减压

　　作为一对双胞胎宝贝的妈妈，刘畅昨天称，自己遇到困难也经常和父母说，而现在父母也改变以前的态度，总是希望帮她减压。

　　“以前工作上的事情陈老师替我分担不少，但孩子是上天赋予母亲的责任，这是谁也替代不了的”，刘畅说，“譬如新希望赞助支持儿童食品安全这个公益活动，我到现场参加，这就是自己心态的调整，因为我们有这样的平台，才能推动一些事情前行，自己的孩子才会在社会上受到更好的照顾”。

　　“父母现在希望我能够用自己的方式去解决问题”，刘畅说，“他们更多是给我减压，不是直接说你该怎么做，更多是给我一些‘鸡汤’方面的减压。”

　　值得一提的是，刘畅掌管的新希望交出的成绩单让外界刮目相看，公司去年以及今年一季度财报显示，净利润分别大涨9.47%和28%，达到22.1亿元和5.15亿元。

　　陈春花当年主导转型连烧“四把火”

　　对于新希望六和四大业务板块，刘畅并没有透露具体的业务占比。不过根据新希望六和发布的2015年财报，其饲料、肉食品、养殖板块在公司的营收占比分别为58.39%、27.09%及3.28%，可见饲料目前仍是其核心业务。新京报记者发现与之前相比，饲料业务占比已下降。

　　受2013年以来产能过剩、利润率低、融资难等影响，新希望六和饲料主业产出、营收及毛利率均出现了下滑。同时受肉禽养殖及屠宰成本上涨影响，相应板块营收也出现了下滑。

　　新希望六和启动“两端”战略转型。新京报记者总结了陈春花在转型中所烧的四把火。

　　第一把火：分拆了对新希望六和贡献七成以上收入的青岛中心。陈春花曾表示，如果想解决当前的绩效问题，核心就是激活一线，而激活一线最好的方法就是下放资源和权力，这势必需要分拆原有结构。

　　第二把火：禽肉板块推行产销分离。此举由于触动了员工及高层利益，遭遇不少反对。不过面对业绩下滑，陈认为要实现从生产商到服务商的转型，必须完成产销分离。据了解，这次改革前后历时一年才完成。

　　第三把火：关停28家公司，分流和淘汰接近2万员工，同时将四大中心拆分为45个经营单元;将以往“公司+农户”的经营方式调整为“基地+终端”。

　　第四把火：在公司内部拆出农村互联网金融、养猪服务公司、食品控股投资公司及创业实业集团四大平台，借此希望新希望六和跟相关企业互联。