营销有方，1个支点可以撬起40亿！

　　鸭脖市场是一个没有技术含量的小行业，同时又是一个竞争最激烈的小本生意行业。但就是在这个市场，却诞生了一个品牌型领导企业。湖南绝味轩旗下产品——绝味鸭脖，据统计，绝味鸭脖去年营业额达到40亿元，究竟这背后有何“玄妙”?

　　自江西煌上煌上市后，国内卤制品市场又热闹起来。2015年2月3号，武汉零点绿色食品、周黑鸭、绝味等几家以鸭脖起家的企业相继完成了股改、上市辅导等程序。如果不出意外，今年至少将有两家企业登陆资本市场。而外界推测，其中有可能上市的企业之一，便是绝味。 从2005年在湖南成立的第一家直营门店，到2014年的5000家门店。绝味在7年时间里，门店数量急速膨胀80倍，成为国内首个超过麦当劳和肯德基的企业。去年营业额达到40亿元，比排名后几位的总和还要多。哪怕是在2010年，在深圳销售的10余个鸭脖品牌中，绝味同时受到近40家风投追捧。一个小小的鸭脖如何独霸鳌头?

　　营销新玩法：票选委员会

　　如今，鸭脖产业的规模令人惊讶，2013年已经达到370亿元的市场容量和规模。而对绝味来说，2014年每天约有70万人次走进门店，平均每天售出100万根鸭脖，累计服务顾客约10亿人次。

　　绝味副总裁秦国红将成功首先归功于销售模式。绝味引入“特许经营”，完成了对零售业态的变革。特许经营这种商业模式起源于19世纪的美国，已经帮助无数企业实现了高速发展和超常扩张的梦想，麦当劳、假日酒店等企业为典型代表。

　　特许经营也帮助绝味完成了原始积累，但如果不是加盟商管理制度，绝味或许是又一个即时衰落的土家掉渣儿烧饼。

　　2005年，湖北恩施土家族的女大学生晏琳，将相传为土家将士吃的掉渣儿烧饼带入大城市，引爆了一场“烧饼热”。同年7月，晏琳推出了武汉掉渣儿食品管理有限公司，通过加盟店扩大规模。一时间，吃烧饼成了时尚。

　　但几乎一夜之间， 武汉街头冒出很多有同质化名称的烧饼店，使加盟店效益迅猛下滑。掉渣儿烧饼出现严重亏损，最后不得不以5000元甩卖秘方，“一夜烧饼传奇”尴尬落幕。

　　从掉渣儿烧饼没落的经验中，同年开出直营店的绝味创始人戴文军意识到，鸭脖和烧饼一样存在产品、技术门槛低的问题，想要通过产品取胜，就有可能又陷入掉渣儿烧饼一样“劣币取代良币”的困境。所以戴文军在商业模式上另辟蹊径，通过成立加盟商管理制度，建立起自己的护城河。

　　在绝味，这项加盟商管理制度又叫加盟商管委会(简称管委会)。委员从5000名加盟商中选举产生，并被赋予一定的权限，可参与到加盟商管理、企业经营当中。从管理制度、委员选取、以及内部运行，管委会已经有一整套健全的运行系统。

　　如果说，加盟商是绝味发展的动力，那么管委会便为这种动力提供了燃料。特别是在品牌打假方面，管委会协助绝味免于落入烧饼境地。

　　绝味做热之后，投机者趁机涌入，山寨者和仿冒者屡禁不止。2009年，管委会还处于雏形阶段时，在湖南、武汉、重庆等地的大街小巷，有很多“绝味”二字的小摊贩、门店。

　　同时在网络上也出现了各种加盟网页，像地鼠般络绎不绝，令人难辨真假。

　　虽然绝味难以根除网上的加盟乱象。但是面对线下乱象，加盟商成为打的假最好招牌和工具。每一个加盟商成为一个打假网店，加盟商们从寄希望于公司打击到为自己利益而战，以主人翁的心态主动发现仿冒山寨者，并积极举报打击。

　　一段时间之后，冒牌、模仿者逐渐减少。虽然现在依然能看到挂有“绝味”招牌的流动商贩，但并不能动摇绝味的品牌。

　　管委会像桥梁一样，让绝味能够得知加盟商的反馈，并通过管委会及时解决问题。这让绝味轻松管理5000家门店，而很少出现管理问题。目前，绝味高层的变动率是5%，比较低的高层变动率说明了，绝味与管委会的协作能及时解决问题，而不是坐等问题爆发，摧毁品牌。

　　管委会的成员从加盟商中产生，标准是盟龄要超过两年。但为了留住优秀人才，盟龄满一年的优秀加盟商也可以参与。

　　这些委员从基层中产生，以片区为单位选出片区代表再去参加全国大会选举。秦国红认为， 绝味从“小而美”走向“大而强”，管委会不仅帮助绝味免于被混乱的市场所扰乱，而且帮助加盟商提高了综合经营能力。

　　开拓市场，委员在前线

　　除了帮助绝味在鱼目混珠的竞争者中站稳脚跟，管委会还为其壮大发展起到了核心作用。

　　2005年12月底，绝味仅有自营店及加盟店61家，现在这一数量已超过5000家。在绝味5000家门店中，加盟店就有3000多家，可见加盟店对绝味发展的重要性，正如戴文军本人所说：“加盟店是我们的根本。”

　　当然，在持续增长的背后，还是离不开管委会。2012~2013年是绝味发展的关键时期，正是在这一时期，管委会正式成立。从布局到发展，在这个战略跨变的过程中，管委会通过内部举荐的方式，帮助绝味寻找到合适的加盟商，从而降低加盟风险。

　　鸭脖领域主要有四个品牌，精武鸭脖以1500家位居规模第二，久久丫门店数超千，以门店直营形式的周黑鸭有500多家门店。而规模第一的绝味门店，比后三位的总数还多。

　　绝味之所以能独占鳌头，是因为管委会团结了加盟门店，让加盟商从参与公司整体管理，上升为替自己主宰，参与到企业管理中，尤其是参与到了市场开发和区域拓展中，并逐步形成了以现有加盟商为轴进行滚雪球似的区域覆盖，从而实现区域的快速打穿和补白。

　　随着管委会的建立，令戴文军担心的是，如何保证这些职权被有效行使?加盟商除了日常经营管理之外，如何能兼顾管委会的工作?

　　针对这个问题，管委会确立了轮值制度。这不仅增加了加盟商被选举的几率，还确保不被管委会工作缠身。

　　加盟商大会每年召开一次。此外，每个分片区每月召集一次会议。一般情况下，在片区会议中，大部分问题都能被有效解决。而不能被解决的部分，才会拿到片区负责人会议上讨论解决。

　　所以，委员并不需要花太多的时间去参加会议，而是在日常经营空闲时，通过网络、短会等形式，探讨问题。

　　相比成熟的门店来说，新成立的加盟店能切实感受制度的好处。比如，委员具有八大职能权限，第一项就是生意发展。在日常经营活动中，委员会指导加盟商的日常管理，区域内的哪家加盟店生意不理想，或者是在经营过程中遇到什么问题，分管该项的委员会及时指导并协助解决。

　　在加盟商的日常管理中，委员会积累了一批加盟商经营数据和案例，并逐渐形成经营规范和市场应对策略。通过案例，委员会可以很好地帮助加盟商开拓市场。

　　比如2012年，拓展长春市场时遇到瓶颈，迟迟得不到解决，管委会据此制定出一整套方案：在同一天将长春所有门店宣布重新促销开店，并推出了打折、代金券等活动促销，买20送2元代金券、买后再送打折卡、现场买摇折扣等活动，做了为期一个半月的营销推广，最终取得到突破性的进展。

　　深化：独创新模式

　　2015年，是绝味发展的第八个年头，也是谋划上市的关键年份。目前绝味在全国21个省份建立门店，今年主要进攻山西和湖北市场。

　　在开拓新市场的时候，根据管委会的建议，绝味又独创一项制度，即让加盟商联合开发公司去投资市场，这也是绝味对加盟商的一项福利。绝味在自行开拓市场的同时，给了管委会一些权利，有意愿开拓新市场的加盟商可以自行组建公司，去招商加盟。

　　这种风险共担的方式，这不仅给了加盟商极大的创业空间，也降低了绝味扩张时的风险。管委会的存在从内部净化了加盟商队伍，提高加盟商整体战斗力，加速了绝味的扩张速度。

　　为了促进管委会的运营，管委会推出了经费管理制度。委员会活动经费由专项基金支出。每一年的经费支出比例是：绝味子、分公司承担年度费用的40%，管委会会员承担30%，区域全体加盟商承担30%。而管委会会费主要来源于委员的捐款、对于加盟商违规经营的处罚收入。会费通常用于例会、对加盟商的鼓励等方面，也用于开拓市场。

　　2013年吉林市场刚起步的时候，门店拓展中遇到发展瓶颈，加盟商只有20多家。管委在得知情况后，立即从委员会基金提取5万元，并安排2名委员会成员前往长春帮助当地加盟商开拓市场。

　　当绝味在利益层面，和加盟商产生捆绑时，二者谁也离不开谁。其中，通过管委会这种恰当的方式，使绝味与加盟商产生共赢，相生相长。

　　这种创新的捆绑加盟商的公司模式，有点类似于当年的肯德基在上海和北京拓展市场时候的合资公司，借助当地的合资公司，可以有效地解决人财物的问题而快速的跑马圈地和开店运营，尤其是一定的数量的合适的物业寻找和开发，但难题在于市场和品牌一旦做起来后的合资公司的去留及遗留问题解决会是个问题，如果不能通过上市来实现股权的变现的话，要么就是高价回购相应的股权，要么就是低价排挤掉原先的合资股东。后两种结果实际上已是下策。

　　当然，在这方面，空调行业第一品牌格力、美容美发行业第一品牌文峰和经济型酒店连锁第一品牌如家都有相应的借鉴和模式值得借鉴。尤其是文峰和如家的店总-区总-城总的三级管理模式以及加盟和管理的两线拓展模式则既可以快速实现跑马圈地又可以实现市场的专业化管理和精细化运营，投资者的利益可以保证，管理者的收益也可以保值。

　　作者简介：石章强，锦坤文化发展集团创始人、上海品牌专委会秘书长;白燕，锦坤文化发展集团营销咨询师。

　　2015年11月20日，“2015中国农牧行业品牌营销创新论坛”将在成都通威国际中心举行，届时石章强将作为主讲嘉宾参加本次论坛。目前“2015年中国农牧行业品牌营销创新论坛”奖项网络评选活动正在火热进行中。