饲料生态圈，领导者、挑战者、淘汰者会是谁?

　　很多企业，老是把“竞争对手”挂在嘴上，张家降价了，李家搞促销了，王家向客户提供资金支持了，赵家把我的客户召去开会了……便觉得都是针对自己的，如临大敌，疲于应对，四处救火，却忘了自己该干什么，失去自我了，方寸大乱了。

　　我更愿意用“生态角色”这个概念。生态，生存状态。动物界要健康发展，所有动物一定要保持动态的生态平衡。一个行业也一样，要健康发展，所有企业也一定要保持动态的生态平衡。

　　在供大于求的市场环境中，一个行业一定是几种生态角色并存的：领导者、挑战者、跟随者、补缺者，每种角色都有其生态的理由、空间和价值，一方面良性竞争，一方面相安无事，在生态系统内进行新陈代谢。

　　不同企业，不同企业的发展阶段，不同企业的规模在市场的角色也不一样。

　　一个健康和谐的行业，一定是各种角色并存的，不可能只剩下一种角色。一个企业的生态角色在不同的时期可能是变化的，今天是挑战者，如果挑战的对象是领导者，挑战成功了，就变成了领导者;同一企业在不同的市场，生态角色也会不同，比如在A市场定位为领导者，在B市场或许要定位于挑战者或跟随者。

　　然而，有市场就有竞争，有市场的地方不会永远太平，到处暗流涌动，“没有永远的企业，只有永远的行业”就是这个道理。竞争又包括良性竞争和恶性竞争，良性竞争促进行业进步;恶性竞争会伤害行业。企业只有适应竞争，敢于竞争，勇于参与竞争，才能在市场中屹立不败之地。

　　市场是个区域概念，有大有小，比如全球市场、全国市场、省级市场、县级市场、镇级市场、村级市场。所以，领导者就有大小之分，大到全球领导者，小到某个村的领导者。

　　领导者

　　目前，我国饲料市场的领导者为新希望六和，规模最大。猪料领导者为双胞胎、鸡料领导者温氏集团、鸭料领导者为南宝集团、预混料领导者为大北农、淡水鱼料领导者为通威股份、虾料领导者为恒兴股份、海水鱼料领导者为粤海、水产预混料领导者为海大集团。

　　领导者就是在某类产品、某级市场、某个市场、某个阶段的市场或整个市场占有率第一。就像百米赛跑，他跑在第一，他只是暂时领先，他只需要朝着终点一往直前，偶尔会回头看一看身后的选手，看看距离有多远，而不会因为他们在干什么而受影响。所以，领导者只需要做自己该做的事，关注同行但不被牵制。领导者没有竞争对手，因为他的前面没人。如果非要说有，对手就是他自己，他要不断超越自己，保持领先。就象中国互联网三巨头BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)中的腾讯，在掌控客户方面是中国第一(百度是掌握信息方面的中国第一、阿里巴巴是掌控产品方面的中国第一)，他专注于自己该做的事，同时不断自我超越，比如用微信革QQ的命。

　　挑战者

　　代表企业：海大集团、大北农集团、粤海集团、澳华集团、中粮饲料

　　挑战者就是在某类产品、某级市场、某个市场、某个阶段向市场占有率比自己大的某个同行进攻，想取而代之。他可以挑战领导者，也可以挑战老二，或者老三，或者老五(如果自己是老六以后的话)，挑战谁，完全出于自己的选择，根据自己的综合实力，选择合适的挑战对象。所谓合适，就是胜率较大，有七成以上的把握。所以，在某级市场、某个市场、某个阶段，他只有一个挑战对象，就是“竞争对手”。在发展战略既定的前提下，他的营销策略(比如4P)、具体战术完全是针对竞争对手的，其它同行的动作，他可以关注，但不受牵制。

　　值得一提是海大集团，既是市场上的领导者又是挑战者，今年各个市场大打价格战，从海鲈料，到淡水鱼料，从鸭料到猪料，海大全方位向市场发起挑战，引起行业高度关注。特别是今年在海鲈市场向粤海发起强大的攻势，可谓一场写进教科书式的胜利。事实上，从海大的规模体量上，已经是领导级别;从产品品类上讲，海大无论从自身采购、研发、生产、销售的纵向链条来说，还是从横向产品线虾、特种鱼、淡水鱼、鸭、鸡、猪料，虽然没有一项单品销售冠军，但是其综合竞争力在业内无疑是最强的，而且如今市场竞争的趋势是系统性竞争。薛华接受《农财宝典》采访时曾经表示，海大不愿意做老大。但拥有鸿鹄之志的海大雄心不止，更不甘于目前的江湖地位，正向更大的荣耀发起挑战。

　　大北农集团重心转向水产领域，并发起“全球第一”的雄心壮志，所以对于水产领域，大北农是挑战者，也是最大的搅局者。

　　粤海集团，从特种水产料大佬，向淡水鱼料转型突围，正向水产料销量百万吨级别企业进军。

　　澳华集团，近几年澳华可谓水产业内的最大黑马，正在掀起一股澳华旋风，发展速度令人侧面。如今拥有15间工厂、23家销售公司的澳华，正向饲料第一梯队发起挑战。

　　中粮饲料，近年从养殖到饲料，整个养殖行业都进入一种深度调整与改革之中。而布局全产业链的中粮，在沉寂多年之后，如同一只睡醒的狮子，也终于要在2015年奋起直追。尤其是2014年底中粮饲料部进行岗位竞聘，可谓是一场改革风暴。通过岗位竞聘，将中粮饲料部进行脱胎换骨的改变。并且提出，要在今年120万吨的基础之上，每年增加100万吨，到2018年要达到600万吨。对于中粮饲料部此次凤凰涅槃似得改变，中粮集团副总裁、中粮贸易总经理迟京涛表示，饲料部错过了十年发展的黄金期，而现在整个饲料行业进入了新的整合期，这给中粮饲料带来了新的机遇。

　　跟随者

　　代表企业：畜牧军团进军水产

　　跟随者就是在某类产品、某级市场、某个市场、某个阶段跟在市场占有率比自己大的某个同行后面，他可以跟随领导者，也可以跟随老二，或者老三，或者老五(如果自己是老六以后的话)。所谓跟随，就是模仿，在发展战略既定的前提下，他的营销策略(比如4P)、具体战术完全是模仿跟随对象的，其它同行的动作，他可以关注，但不受牵制。这样的跟随对象，就是他模仿、学习的标杆。就象肯德基跟随麦当劳，麦当劳的店开到哪里，肯德基马上就跟到哪里，麦当劳出什么新产品、搞什么促销，肯德基马上就照着干。肯德基甘愿跟在麦当劳后面，不也过得挺好吗?

　　比如广东鸡料巨头江门英海，在鸡料发展到瓶颈后，转型进军水产企业，主攻膨化料，跟在大集团后面稳扎稳打。这代表了目前大多中小型畜牧企业进军水产的概况。

　　补缺者

　　代表企业：珠三角老牌企业，南宝集团、顺德永胜

　　补缺者就是在某级市场、某个市场、某个阶段只做同行(特别是大企业)做不了、不愿做的产品，安安静静地吃自己的饭。福建有对夫妻开了个小公司，专做元器件上面的连接线，很短很细的电线，这个产品，大企业没法做，他们就做，一共10几个人的小厂，一年轻轻松松赚500多万，优哉游哉。

　　广东鸭料老大南宝集团，闷声发财一直是南宝集团的标签，有点无欲则刚、满于现状的心态，而鸭料目前也是大多饲料企业无法营利的品种，被很多企业放弃。

　　顺德永胜，专注生鱼、太阳鱼、加州鲈等特种水产料的27年老牌饲料企业，虽然规模不大，但是极为高效的管理和低成本运作让其生命力极强。

　　不同的种生态角色，只有挑战者有竞争对手，而且只有一个。所以，我们再也不可以把“竞争对手”成天挂在嘴上了。如果你是领导者、跟随者、补缺者，就说“同行”，你是没有竞争对手的;如果你把自己定位为挑战者，一定要明确那一个竞争对手是谁，根据自己的综合实力挑一个合适的挑战对象，千万不能一只蚂蚁跟一群大象干仗。

　　不可否认，在供大于求的买方市场，同行之间都存在竞争关系，但这无关紧要，紧要的是，你自己怎么定位?辅音国际董事长赵明有两句话很经典，一句是“当你失去方向时，所有的风都是逆风”，一句是“不是所有的树都倒向你，除非你扑向每一棵要倒的树”。生态角色定位明确了、精准了，纷杂的市场就突然宁静了。

　　觉得到处是竞争对手，其实是自己主动、过多树敌，是非常可怕的意识错误!到处应付同行，更是危险的行动错误!而挑战过于强大的同行，无疑是找死!

　　生存、发展，不在于你现在是谁，而在于你想当什么生态角色，定位好了，从今天起，就把自己当成那个角色，专注于该做的事，几年后回头一看，你已经成了那个角色，功成名就。