海大在饲料降价路上一骑绝尘，底气在哪里？

　　今年海大在海水鱼料这一块，无论在鱼粉价格下降还是上涨的时候，海大都能降价，这秘诀到底是什么呢?

　　前言：中国饲料行业已经从高速发展阶段进入调整阶段，产量增幅趋缓已成为新常态，随着饲料市场竞争的加剧，饲料经营利润持续下滑并逐步进入微利化时代。饲料原料成本在饲料生产成本中占80%左右，做好采购管理，降低原料采购成本是饲料生产企业提高经济效益的必要条件。然而，受经济环境、产业政策调整、贸易格局改变、供需波动等诸多因素的影响，我国饲料原料的供需形势和价格走势越来越错综复杂。因此，对饲料企业的采购专业能力提出了更高的要求。

　　海大集团从2003年开始采用集中采购模式进行集团的采购管理，2006年建立起了专业化的采购团队。这些年，海大集团在采购上做的努力，使得海大的“集中采购”模式得到了同行们的广泛认可，采购优势在业内凸显。在2015年上半年，饲料行业困难重重，不仅中小企业经营难以为继，大型企业也相继出现销量下降、利润下滑的情况下，海大仍能突出重围，取得良好业绩。

　　近期，笔者采访了海大集团采购总监杨建涛先生。杨总就海大集团的采购体系建设以及中小饲料企业的采购之路做了解答。他认为，价值采购是通过供应商管理、计划管理、采购管理以及库存管理，并协同技术、运营、销售等部门达到综合成本最低、可持续供应、上下游互利共赢的一种采购模式。在这一系列的协同作用中，做好任何一方面都能够产生价值。

　　关于海大采购

　　笔者：集团的采购建设十分重要，海大集团的采购体系建设是怎样的，又是如何运作的?

　　杨建涛：海大从比较早就开始做集中采购，因为我们的饲料厂最早是在广东，广东这边的饲料厂比较集中，原料也比较集中，后面再往外省走的时候一直是沿用这种集中采购的模式。我们是能集中的原料基本上是都集中起来了，在集团这边建立了一些专门的采购小组，按品种分，每个部门负责一个品种，少的有四五个人，多的有一二十个人，专门做一个或一类品种，最后再把原料分到分子公司去。

　　组织架构是这样的，一是在集团总部有采购中心，采购的业务板块按品种划分成采购小组，比如说有油料部，包括豆粕、棉粕、菜粕等等;有谷物部包括玉米、小麦 、DDGS以及大麦等;国际业务部，比如说鱼粉、其他动物蛋白等。二是在各个区域有采购中心，比如华东的，华中的，华南的等。现在各个小组在干的活，首先就是做采购计划，包括用的什么品种，什么东西。然后，他们再做一些行情研究，如什么时候买，根据计划要买多少。再根据这些研究来做出一些采购决策和方案。

　　笔者：采购决策事关集团的利润，那么海大采购的决策是怎样形成的?

　　杨建涛：集团的采购既有集中的，也有一小部分非集中的。非集中的就是一些分/子中心，比如说华中、华东在做，有一些他们自己的机制。我们的采购决策机制首先要有采购计划，计划是来源于销售部，销售将各个分子公司的需求汇总到采购中心。采购中心再将计划分给各个小组，玉米的计划就给玉米小组，豆粕的就给豆粕，每个小组根据他们的行情研究会出一个采购方案，采购方案出来以后我们会跟我们的技术团队、经营团队来对这个采购方案做出一个评估，这样买行不行，买错了怎么办等等，同意以后采购方案就可以实施了。最后，再根据这个需求计划进行分配，分到各个工厂。

　　笔者：销售环节和采购环节要有密切的沟通。海大集团是怎样实现及时的沟通和交流?

　　杨建涛：海大集团是通过计划来进行各部门的沟通的。销售部门每个月的月初会把计划发给采购部，一般会做当月的计划，三个月的计划，一年的计划。我们会考核他们的计划准确率，所以我们集中采购有个计划管理流程。这个跟集团的组织架构也有关系。在我们的决策机制中，采购部门是买的，技术部门是用的，采购部门所有的方案技术部门都知道，技术也是有个研究中心在总部，他们跟我们的沟通是很通畅的。下面的分子公司是没有采购权和配方权的，主要是执行。但是分、子公司也有采购部和技术部，我们是垂直领导的，也算我们的派出机构。

　　笔者：各个采购人员的绩效是如何考核的?

　　杨建涛：我们对采购人员的考核采取两种考核方式，一种是对经理以下的采购人员，采取人力资源中的PBC的管理模式，就是日常重点项目内容的管理，列一些重点项目，比如说计划跟踪，询价议价等。再一种是对经理和经理以上的这些员工，我们采取的是年度KPI考核，每个月会考核他们的采购方案和使用价和市场价的对比，每年会对他们KPI的四项指标完成情况。KPI里有财务指标就包括价差;有公司的经营指标，预算达成没有，销量达成没有;年度重点工作完成情况;人员成长情况。在制定这些指标时尽量做到可量化，我们一些指标可以通过采购数据算出来。我们根据每年工作的重点不同，分数权重不一样，通过这些方法来考核。

　　具体来说，就是进行以下几个方面的评估，一是实施好坏的评估，二是采购方案的好坏评估。根据方案的实施过程，实施的好不好会做一个评估，包括计划是不是跟踪到位，计划准不准，计划变了以后沟通地是不是到位。另外还有一个策略性采购，包括短期采购，中期采购和中长期采购，如果变了以后我们的采购方案也会变，我们会经常评估你的采购方案。此外，行情看的准不准，供应商找得好不好，价格谈得好不好，我们会根据你使用时的价格和使用时的市场价格做一个比较，对比你是赚钱了还是亏本了，这个也是一个考核的方向。还有就是我们会跟竞争对手交换数据，我们一年交换一次数据，我们会对比一下比如你玉米买的好不好，豆粕买的好不好，首先是有一个价格的对比，过程当中有个方案的对比。采购比较关注的还是买的好不好，价差有没有达到，价差一方面是跟市场价格比，一方面是跟竞争对手比，两项的数据来给他一个分数。

　　关于集中采购

　　笔者：海大集团有集中采购，也包括一些分散采购。

　　杨建涛：对，我们差不多百分之九十以上是集中采购。分散的部分不到百分之十。我们实施分散采购的是一些比较小的原料，或者不标准的原料。

　　笔者：集中采购是海大集团的主要采购模式，您是如何看待集中采购与分散采购的优劣?

　　杨建涛：我们对采购模式也有一些研究，现在饲料行业基本上有集中采购，半集中采购的，也有分散采购的，基本上这三种模式，我们采取的是集中采购的这种模式，每种模式都有他的优缺点，适合自己的才比较好。集中采购专业性比较强，能集中资源来做一些事情。比如说今年哪些原料重要，可能把更多的资金和一些人力物力投到这个品种上来，给那些专业人士做辅助、做支撑。分散采购就是一个采购部可能就两三个人，采购几十个品种，其实他们是不专业的，基本上他们是什么都懂一点，什么都不会懂那么深，因为采购品种太多了。半集中采购就是也有研究的，从操作来讲，是研究和操作是分开的，经常容易与市场脱节，市场的敏感度是不够的。三者各有各的优缺点，没有好坏之分，适合自己的才是好的。因为有些要集中采购也集中不了，需要量就那么点，有些公司是互相竞争的，集团对他们的考核来讲是看结果的，过程当中你对它管制太多，管坏了也有可能。所以我觉得没有对错，适合自己就行。

　　笔者：如何做到从分散采购过渡到集中采购?

　　杨建涛：我们基本上是从2003年开始做集中采购，2003年我们还比较小，那时候有几十万吨饲料，营业额才十几亿，现在两百多亿。我们从那时候开始做集中采购，一直是这么做下来的。我们看行业内分散采购也有做的非常好的，分散采购最大的优势就是决策快，内部效率高。集中采购，就是把采购权集中上来了，其实就是流程的再造，打断了信息流、资金流和物流等。因为信息流在工厂，工厂在几千公里以外，如果沟通不畅的话，采购在干什么他们都是不知道的，买多少也不知道，这对他们的经营也是有难度的，所以这也有一些很大的弊端。

　　笔者：海大从很早就开始做集中采购是出于什么考虑?

　　杨建涛：我们为什么做集中采购跟我们集团的定位有关系。我们从2003年开始集中采购的，因为我们当时在广东的几个饲料厂集中在珠三角，广东的原料市场也很集中，所以自然就集中在一起采购了。另外我们觉得做饲料越往下游走风险越大，越难控制，饲料毛利率很低，但原料波动很大，操作不好很容易出问题。而我们的上游比如油厂，他们就很专业，我们要向他们学习，我们也要走专业化的道路。所以我们那时候就愿意花多的人、多的精力做这些事情，那时候是这么定位的。采购是饲料行业比较薄弱的环节，也是海大能够快速建立优势的这么一个环节，对集团的发展能起到一个很好的促进和帮助作用。

　　笔者：当时就具备了做集中采购的条件了吗?

　　杨建涛：跟公司定位不一样，海大一开始做就是想做好，做大，公司定位是发展，能用上劲的方面老板抓的很紧，愿意投入，所以慢慢就做起来了。采购方面花点精力，见效比较快，投资回报比较高。我们就这样边做集中采购边总结、边培养人才锻炼队伍。这是中长期的一个发展历程，不可能具备了条件才做。2007年薛总还要求我们继续加强采购的专业能力，打造一个专业化的采购队伍。

　　笔者：集中采购会把下游的工厂的一些权利都收上来了，可能就会有一些利益冲突，要怎么进行协调沟通呢?

　　杨建涛：协调沟通我觉得首先是企业文化。以我们海大集团来说，海大是一个在专业化基础上的规模化，采购要专业化，技术要专业化，营销要专业化，管理也要专业化。工厂总经理是偏营销的，那他如果不专业的话也没关系，还有这些专业部门来支撑他，这是我们的文化，也是这种管理架构，慢慢地大家就适应了。