五成中小饲企7年消亡，后起之秀可成就霸业

      随着中国社会融资环境的优化、融资渠道的多文化、融资成本的降低，大型企业集团的融资能力越来越强，发展速度越来越快，兼并整合的胃口越来越大。饲料行业的竞争越来越惨烈，市场份额越来越集中。中小饲料企业生存的空间越来越小，局限于本地化和个别窄众品种；生存的时间越来越短。豹子头斗胆预测：一半以上的中小饲料企业会在未来的5-7年内消亡，被改旗易帜，更名换牌。剩下的绝大多数也是苟延残喘，惶惶不可终日，最终走向同样的结局。差异就是是否能卖个好价钱而已。真正能经得起行业巨鳄翻江倒海、气吞日月之势洗礼，依然能够突出重围，杀开一条血路，存活下来的中小企业，必将中小不再。取而代之的是迅速成为行业内可圈可点的后起之秀，规模加速膨胀，成就一品或一方霸业，继而成为新的、真正的大型饲料企业集团。当然这个比例最多也就2%-3%。所以，现在的中小饲料企业生不逢时，生在一个资源、渠道、品牌、份额快速集聚的年代。

      中小企业的黄金发展周期已过，只剩下最后5-7年的生存期。当前的竞争如逆水行舟，不进则退。保守、维持现状，必然死路一条。巨人逐鹿的时代，你要么成为巨人，要么被时代的巨轮碾得体无完肤，不留一丝痕迹。一句话总结：对抗大型饲料企业集团的唯一出路，就是让自己迅速成长为大型饲料企业集团。方法就是快速聚焦一切可利用资源，抓准机会，植入大型企业集团的强大、优秀基因，实现超常规发展，迅速做强、做大。那么大型企业集团基因图谱是怎样的呢？包含哪些方面呢？让我们来看看：

      1、品牌

      在“料”所能及之范围，必须保证品牌的知名度、美誉度、忠诚度和满意度。有了品牌，销售范围、触角才能迅速扩大、延伸。品牌是企业快速发展、壮大的灵魂。企业可以没有一时的利润、销量，但不能没有灵魂。品牌给予企业靓丽的外壳与强大的内心，品牌打造和企业经营相伴终生。

      2、规模

      规模化采购、生产的成本优势，足以摧毁一切中小企业。

      3、发展资金

      曾几何时，中小企业引以为豪的自有资金发展模式，将成为未来几年发展的桎梏，为家族企业自掘坟墓，划上企业生命的句号。大企业有了庞大的融资力、负债力，才拥有杠杆整合力、几何发展力。就这一点，就注定了中小企业等死的结局。大企业不一定能活到明天，但是，活到明天的，一定是大企业。

      4、规范化管理

      中小企业靠老板的个人感情、人格魅力管理。但，一个成功的大型企业，绝对不是仅仅依靠老板的个人魅力就能发展壮大的。初期一两个厂还可以，后继发展必须靠规范的制度。否则问题越来越多，漏洞越来越大。完整规范的程序化管理是理性、良性规模发展的前提。广东的有些本土饲料企业，虽然规模已较大了，但讲到规范，其实连路都还没上。

      5、人才梯队建设

      企业高速发展，钱不一定缺，但一定缺人。钱决定发展的速度，人决定发展的稳度。很多企业的高速发展后遗症，就是因人而生。

      6、持续创新力

      大型企业要大一时，易；但要大一世，却很难。一个政策，一个机会，一次革命能够催生一个大型企业集团，但要守住江山，必须依靠持续的创新。持续的创新力就像一股股新鲜的血液，注入企业体内，让企业永远活力无限，不停战斗前进。

      7、行业影响力

      没有行业曝光度、话语权，引导力的企业，个人认为，算不上一个完整的大型企业集团。行业影响力是企业社会地位的一个标志，不容小觑。

      8、客户忠诚度

      毫无疑问，对于企业而言，顾客即上帝。客户的忠诚度是一个大型企业最宝贵的财富。

      9、稳定

      组织稳定性、团队向心力、凝聚力，保证了大型企业集团战略的有效落地和长期延续性。

      10、学习力

      我们处在一个IT技术以火箭速度发展的社会。全员学习型组织，成了一个组织发展甚至生存的基础。学习力不仅对于企业影响巨大，对于城市也一样。大城市的很多年轻、优秀企业，基本是25-35岁的人担纲，70后已逐步退居二线；但小城市基本还是60后把持，因此，城市差距越拉越大。

      11、财务分析力

      强大的财务分析力、大数据化管理力，是大企业区别于中小企业的最大不同，保证了信息的真实、有效性，和决策的科学、合理性。

      12、蜕变力

      这个时代，能够自我批评、自我否定、自我修正、纠偏，是远远不够的。大型企业集团是不应该躺在过去的光环、经验下生存的。必须拥有刮骨疗伤，壮士断腕的自我变革、重生的勇气、决心，姑且称之为“蜕变力”吧。

      13、抗冲击能力

      重量级企业的抗打击能力是很强的。小企业乱拳冲击，岿然不动；主要对手难寻破绽，蚕食无力。要想给企业披上一件坚实的外衣，那就从抗冲击能力做起吧。

      14、拳头产品的深度

      当今社会，行业竞争极其激烈。要想在众多企业中脱颖而出，有一个极其关键的东西就是拳头产品。而要想成为行业中的佼佼者，光有拳头产品还不够，还得看拳头产品的深度。发展企业，就得将拳头产品做精、直至卓越。

      15、产业链

      上下游产业链的广度，系统化作战能力。能够独力打造最好，不行就合纵连横，各取所需，互赢共生。

      16、组织分工专化、细化

      17、科研的实质投入

      配方研发的投入度、独立性，相关部门的全面参与、配合、支持。如果说，华南水产饲料的竞争：2007年前，比的是赊销力；2011年前，比的是服务力；2015年前，比的是价格力；现在，比的是宣传力；那么未来，大浪淘沙之后，最终比的，还是谁能够在配方技术上实现根本性的、革命性的、质的突破，并持续保持领先。

      18、文化融合力、复制力

      兼并是企业快速做大的捷径。如果兼并整合来的，只是一个行尸走肉的躯壳，尚且还好。但是，如果员工痼疾难改甚至敌对对抗，无异于吞下一颗定时炸弹。大企业的强大，就强大在不单单能够复制生产力，还能融合文化，让原企业固有的不良氛围、伪文化彻底消失。最终，原企业的物与新企业的魂，完美结合，形神合一。

      19、危机管理力

      超前的、超人的危机意识和危机管理能力，是大型企业能够历经百年风雨仍屹立不倒的最后一道保险和屏障。

      20、战略高度

      高屋建瓴，洞察全局，宏伟、长远的前瞻性预判、决策，面向全国、全世界的广阔战略视野，均衡布局，有侧重、不遗漏。未来10年，将很难再出现区域性的大型饲料企业集团，最起码也应该是全国性的。

      21、社会公共性

      去家族化，所有权和经营权最好分离。不过前期来说，当前流行的合伙人制度，比如温氏、漓源也是不错的选择。

      22、互联网+、物联网+

      O2O、B2C、B2B、P2P……；生产智能化、养殖过程数据远程监控、产品追溯……；一切皆有可能。

      23、跨界力+抗跨界力

      在一个全民跨界打劫的年代，大型饲料企业集团应该特别补上这一课，打造这项全新的能力。努力去发现、洞察、交流、学习、思考、改变、进取，让自己更多地跨界成为新行业的领导者；随时提防、抵御外来的跨界打劫者。否则，行业地位被谁抢了，怎么抢的，都不知道。

      作为现今的中小饲料企业，必须认清行业形势：以前的竞争充其量是华山论剑，点到即止；未来5年，才是真正刺刀见红、你死我活的残酷肉搏战。给自己许下一份誓言吧：要么5年登顶，成就一番雄图霸业；要么学习朱新礼，把猪赶紧催肥点，卖个好价钱。当然，如果目标是前者，那就要做足功课，把以上所列还未实质性拥有的大企业基因，举全司之力，全力以赴，按轻重缓急顺序，迅速植入、补齐。其实，广东有不少本土饲料企业具备一些大型企业集团的优良基因，尤其是品牌影响力、客户忠诚度、组织稳定性等，拥有蜕变成为大型企业集团的潜质，缺的是规划、规范、决心、勇气……

      祝福他们：有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚； 苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴！