薛华：解读海大未来5-10年计划

当服务再次成为一万余名海大人的信仰时，广东海大集团股份有限公司（简称“海大”）的未来更加清晰。这家从2006年开始在水产行业执行服务营销战略的企业，过去两年间分别经历了企业内外对服务营销的质疑和重拾信心。

　　冰火两重天后，除了佐证服务营销作为战略方向的正确性之外，更重要的是让一直高速前行的海大有机会重新审视自身，正视服务落地问题。形式上而言，服务能否落地应该包含三部分内容，第一层面是理念，第二层面是模式，第三层面是工具。回过头来看，海大服务营销从理念上是一直在坚持，但由于模式的设计以及苗种、动保产品、饲料等工具，难以解决当时市场所面临的养殖问题，于是未能落地而备受争议。

　　所幸，经过2014年对服务营销等多方面的调整，在饲料行业连续第二年出现总量下滑时，海大则实现逆境中成长，初步预估2014年海大饲料销量近600万吨，收入增长超过20%，毛利率达到历史最高水平。“2014年的增长不仅是量的增长，我们看到客户满意度、渠道满意度都在大幅提升，看到公司盈利能力大幅提升，看到客户、渠道、团队等公司所有环节的价值在提升，看到公司系统竞争能力在提升。这是公司追求技术，培养团队，战略落地的表现。”掌舵人薛华称。
　　
　　无疑，调整后的业绩表现让海大人心所向。可以肯定，取得理念统一的海大，其服务的突破点仍将聚焦在余下的模式和工具两大板块，意味着面对复杂多变的养殖环境、市场环境，海大需要更多对行业有深刻理解的技术团队来设计模式，并且通过产品升级来切合市场需求。所以，我们看到海大在2014年度服务营销交流大会上，强调了2015年“将打造精英型服务营销团队”、“回归产品，必须做出极致产品”的谋划。
　　
　　然，当下饲料行业的竞争已变成制造业、金融业和服务业的综合性竞争，原有单纯针对技术的服务范畴也需要扩大。举个简单的例子，养殖规模化时资金也会变成主要的发展瓶颈，此时技术与资金都成为迫切需要解决的问题。换句话说，饲料企业间的竞争已脱离单纯产品等某个板块或环节上的竞争，逐步进入综合性的全能型的新竞争态势，企业也因此需要有新的理解以应对变化。显然，在2014年获得逆境成长的海大对此应已有一些体会。
　　
　　本文期望通过两个维度来解读新环境下的海大，因而分别采访了薛华和海大集团海大学院副院长丁振红，透过前者我们可以看到海大的未来，而后者，让我们能读懂海大服务战略的真实意图和变化。

　　海大近五年内的目标仍是饲料快速发展，但不局限于水产，而是全面的突破。十年内，则不断完善种苗和动保这两块核心领域，希望5-10年内能在这三大领域形成非常强的局面。
　　
　　《薛华：解读海大未来5-10年计划》
　　
　　海外水产料3年增至40万吨
　　
　　《水产前沿》：海大由水产料起步，但现在畜禽料年产销量早已超过水产料，水产料在集团的地位是否发生改变？
　　
　　薛华：我们早就不认为海大是水产饲料企业，大范畴点来讲是饲料企业，而水产料只是其中一块。但水产料必须是我们的根据地，既是盈利中心，也是培养团队的中心，可以支撑海大去进军畜禽料市场。水产料方面很多模式对畜禽料是有用的，我们这两年猪料、禽料发展这么快，实际上是水产料嫁接过去的，而且还不是有组织地过去，仅是自发；如果集团有组织地去做，肯定会更快，这也表明水产板块的服务体系是有效的。
　　
　　《水产前沿》：现在东南亚的水产饲料发展势头很好，国家也通过“一带一路”鼓励中国企业走出去。海大怎么看待海外市场？有没有大的计划？
　　
　　薛华：我们现在的计划比较清晰，将会加大在海外水产业务的布局。海大在海外市场的水产料也是起步不久，现在还比较顺，2015年预估有60-70%的增长。2014年我们已在印度、马来西亚同时建厂，目前海大在东南亚的水产料有10来万吨，我们计划2017年达到40万吨。
　　
　　另外会介入畜禽料市场，把越南的禽料、猪料板块做起来。东南亚市场将会是海大几大区域市场内增长最快的区域，这个市场竞争不激烈，竞争空间还比较大。
　　
　　探索食品领域
　　
　　《水产前沿》：中国农牧业现在非常突出的一个问题是，鱼猪鸡的生产与销费是脱节的。我们的生产者不够关心消费市场，或者说，我们的生产不是以消费为主导。结果就是农产品价格波动特别大，食品安全的问题也很突出。现在温氏、新希望六和都在推进相关工作。海大一直在专注饲料，有没有考虑进入食品领域？
　　
　　薛华：海大近五年内的目标仍是饲料快速发展，但不局限于水产，而是全面的突破。十年内，则不断完善种苗和动保这两块核心领域，内部也做了很多调整，也会有很大的进展，也会加大力气去做，希望5-10年内能在这三大领域形成非常强的局面。期间，所有的调整都是围绕养殖户来做，通过好的种苗，好的服务体系，加上动保产品，让饲料的优势表现得更明显。在这些基础做起来之后，将会涉足养殖领域，比如养猪。
　　
　　这两年，海大也会在食品领域也有尝试，比如成立一些小公司去接触食品领域，但更多是探索，为10年后涉足食品领域提供支撑。整体来讲，海大5年内目标是饲料，10年内是饲料、动保、种苗，当然这是受目前公司的资源以及食品是另一领域的现实所限制，但海大未来一定会进军食品领域，这点是毫无疑问的。我们进入食品领域，只有在自身体系能支撑生产安全、可控、健康的食品时才去做。
　　
　　前两年，我们看到有的饲料企业走得很快，一下子全做起来，但安全不可控，专业化不够倒得也快。如果用做饲料的思维去做食品是死定了的，饲料关注鸡鸭猪，而食品领域是面对人群，是完全不一样的。
　　
　　而且，海大做的领域一定要有长时间的积累才会进入，像种苗做了10年还没有出明显成绩，动保也做了10年，所以食品也是起码需要十年的摸索时间。我们会成立专门的公司来做，但一定不会是重点突出的方向，只是来理解清楚食品是什么，所以目前海大也有做一些食品的项目，但不是投资项目，只是摸索。
　　
　　启动金融服务
　　
　　《水产前沿》：行业赊销之所以一直存在，很大程度上是养殖者确实有阶段性的资金需求。新希望六合要成立“农村互联网金融公司”，大北农、通威也有类似的计划。海大在这个方向上有没有布局？
　　
　　薛华：我们也会有这方面操作。2014年我们有和银行开展合作，银行对我们推荐的客户做些支持。我们下一步也会有计划，包括小额贷款、互联网金融公司，也在申请牌照。
　　
　　农业金融未来是很好的支撑点，农业金融的机会很大，本来就有操作空间，同时也是我们操作上的一个关键环节。未来优质养殖户、优质的规模化养殖场，资金会变成主要的瓶颈，他的技术我们可以提供，但未来资金怎么提供是一个最大的问题，我们也希望通过新的模式，以金融的方式融入进来解决。我们也考虑了2-3年，现在会真正启动起来。
　　
　　分享计划落地力度加大
　　
　　《水产前沿》：大北农现在用事业合作伙伴的方式，邵根伙博士誓要散掉大半股份，大量圈人，员工持股计划范围之广，幅度之大，行业罕见。我们留意到，海大集团也有金额很高的员工持股计划，但主要针对高层，据说还是您个人的借款+中信的贷款。您如何看待这种区别？
　　
　　薛华：都差不多，都是关心员工，只是大家做的方式不一样而已。邵博士是伟人。我们会更实在些，一方面是待遇的提升，另一方面是激励方式的改变，包括我们这两年的分享计划落地，实际上力度都很大，所以从2015年开始再从公司挖人会不容易，除非给得更高。
　　
　　我们现在下面团队收入翻倍都不止。不仅仅是看年薪，我们激励计划是每年每个公司增长利润的20%拿出来给团队。这里力度很大，每年拿出6-7千万来。这是额外的，我们还有期权，还有股权。期权发了2期，覆盖面就有几百人，今年期权收入也是接近年薪了，所以3-4块加起来是不低的。另一方面员工价值体现是各个维度，比如公司的发展，职工的平台等对员工价值体现的支撑。
　　
　　《水产前沿》：大北农提出要实行“阿米巴”式的内部创业。我们也同时关注到新希望六合也要打造创业平台，将成立“创新事业集团”孵化新创小企业。海大在内部创业，及外部投资方面是如何考虑的？
　　
　　薛华：大北农不是我们的标杆，我们很少进行参照，也不加评论。
　　
　　根基稳才能跨界
　　
　　《水产前沿》：马云的阿里巴巴，构建了一个庞大的电商生态。农牧业之前一直有全产业链的提法，也就是全部自己干。但最近，一直主张全产业链的新希望六和，陈春花演讲时就提出来，打造产业生态链，不是所有环节都自已做，而是有很多合作伙伴，与合作伙伴一起来做。新希望六和只做两个最重要的环节：以饲料的竞争力去影响养殖环节，以食品终端的竞争力去影响食品环节。您如何看待行业生态圈？水产中小企业的空间在哪里？
　　
　　薛华：我们也是中小企业。我觉得不能按规模看企业，规模大的企业倒起来也很快。现在这个阶段市场变化这么快，企业本身凭什么活下去，能给客户带来什么是关键。中小企业一样有机会，只是需要更聚焦，选一个领域先做好再来发展。基本思路是一样，你要想清楚你的客户群体在哪里，然后凭什么去跟他们对接，凭什么去竞争。
　　
　　像大企业跨界，前提是他的根基稳不稳，如果某企业从畜禽料进入水产，它的根基很稳，也有清晰的战略，如果预备了艰苦10年，那他可能有很好的成绩。如果大本营不稳，那就很糟糕；如果是遇到困难再做水产料，那就机会不大了。
　　
　　我们什么事情喜欢自己做，其实逻辑也是专业的事情由专业的人来做。做一个新的东西，前期可以慢，做个3-5年就可以变成专业的。你跟别人合作一样是要耗很多精力，可能起步时会比较专业，可是最终当你的对接、你的文化、你的企业发展目标不一致时，一样会带来非常大的困难。到时回头看，不见得就是快乐。
　　
　　我自己做前期是慢点，但只要思路是对的就不会错。海大不管是做饲料还是进入一个新的区域、新的品种、新的板块，都是把技术放在第一位，先做研发，做的过程中慢慢就会变成专业，这时再回到营销就会很简单，不管是哪一块。
　　
　　《水产前沿》：变革往往从行业边缘开始。阿里巴巴、京东都公布了庞大的，进入农村、农产品销售的计划，生鲜电商这两年的发展也有目共睹。您如何看待互联网、电子商务对行业的影响？
　　
　　薛华：互联网的思维本质是什么，它消灭了以前信息的不对等，把鸿沟变得越来越窄。以前客户与企业的沟通距离很长，这样就不可避免地需要厂家不断投入来教育客户，可能会出现教育得好而产品不好的企业也能获得一时的成功。另一个，互联网带来的效率会越来越高，以前的延迟会带给客户的体验越来越差。变化的背后是哪个公司真正在乎客户价值，在乎客户体验，谁能真正与客户互动起来。我们讲互动是尊重客户的互动。
　　
　　互联网对我们来说是好事情。我们一切资源都投入在这里了。类似恒大进入食品板块会有一些改变和调整，但如果涉及到种苗、饲料行业，他还是需要回归到企业的专业化，企业的技术。互联网只是一个介质，但最终还是要回归到你的本质，你的产品。
　　
　　现在全社会都在谈互联网，实际上是对互联网的不理解，互联网始终是一个工具。有些问题还是需要产业去解决技术问题，养殖户的升级问题，这些不是某些企业过来凑热闹玩玩就能解决得了，必须要有产业基础。而中国在这些问题上还很落后，还是需要产业里的企业来解决，包括组织形式、未来战略等方面的东西。在这样的基础上，你可以借助互联网的工具提高效率，与客户互动沟通，未来再加上模式上的变化来减少一些环节，但这些都不是眼前企业所需要去担心的事。未来随着养殖户能力的提升，你跟着做就好了。我们曾考虑过做电商，但没有想通，就没有做。
　　
　　互联网一定会改变这个行业，但是今天一定要做好今天的事，比如如何把饲料做好，让养殖户赚钱。
　　
　　迎来十年黄金期
　　
　　《水产前沿》：2014年饲料厂少了3000家。您如何看待这一现像？这对海大意味着什么？
　　
　　薛华：意味着接下来是黄金十年，下一步我们的发展可能非常快。
　　
　　《水产前沿》：非常快是指兼并还是建立新厂？
　　
　　薛华：新厂为主，兼并也在做考虑，更多的是建立新厂。
　　
　　我们评估后认为，现在建厂成本低于收购成本。差的、小的厂我们不要，我们的定位很清晰，比如广东市场，我们的单厂规模一定要过30万吨，这是海大内部最基本的要求。在广东区域，基本上平均是10万吨一个标准厂，我要求是过30万吨，那就要求这个厂一定要很大。规模大了后效率会起来，比如我一吨赚50块就可以，但你可能就要亏本。即使赚50块，30万吨也有1500万。
　　
　　在广东区域，我们是以30万吨为基础规模，华中区域以20万吨作为基础规模。这样的话，产能小的厂要来没用，大厂人家做得不错的你想并购，成本太高，还要溢价，那还不如自己建厂。建厂其实不难，我们已有计划在建厂。
　　
　　《水产前沿》：大体有些什么计划？
　　
　　薛华：比如2015年湖南、湖北、安徽三个省是建新厂的核心区域，像怀化、湘潭、衡阳、南县等都会有新厂起来，定位都是30万吨。
　　
　　我们现在聚焦有基础的市场，比如湖南市场，基础扎实后就要集中资源，快速上量、上规模。海大在湖北已经有7个厂，大多是十几二十万吨的规模，已经形成了很大的区域优势，不管是水产料还是禽料、猪料，海大的市场都很稳固。
　　
　　《水产前沿》：您如何看待下一轮的服务竞争？
　　
　　薛华：下一轮的竞争，服务动作别人都会跟，但服务的差异化，我们前两年没做出来，别人也一定做不出来，但我们相信2015年、2016年我们会做出来。这个优势又会再建立起来。