通威严虎：变革的尺度

    编者按：作为公认的中国水产龙头企业——通威股份的总裁，严虎看上去是一个特别“爱折腾”的管理者。关于这一点，回顾通威近些年来的经营方针便可见一斑：2011年，严虎提出“变革创新迎挑战，激情活力促增长”;2012年又提出“营销终端、执行到位、有效经营”;2013年变为“聚势聚焦、执行到位、有效经营”;2014年则是将“各种资源聚焦集中、专业化经营、执行到位、严格实行、有效经营”。
　　为此，也有媒体将严虎形容为行业中“一个勇往直前的变革者”，而他自己也坦陈：“我一直是属于喜欢挑战、敢于挑战、敢于改变困难局面的人。”一切表象都显示：通威股份在严虎的领导下，将走向一种大开大合的经营风格。但事实上，通威一如某位财经作家所形容的那样，是“一家没有故事的企业”。

　　其行业地位依然坚如磐石，发展后劲绵延不绝。在“稳定”与“变革”之间，严虎与通威似乎找到了其中微妙的临界点。
　一个人在讲话时使用某个词汇的频率，往往会反映出其内心的倾向。在本报记者专访严虎的全过程中，他所提到的最多的词是什么?
　　——转型与变革。经营转型、营销转型、服务变革、观念变革……当这一个又一个的“革命性”词汇令人应接不暇，你能深刻感受到这家企业的锐意进取。诚如严虎所言，通威已经连续20多年居于中国水产饲料第一的位置，要几十年如一日地坚守和保持冠军地位，往往是一件很困难的事情。跟中国其它民营企业一样，通威一定程度也会经历发展和管理的瓶颈，所以企业每5年或10年都需要创新与超越。
　　就个人而言，严虎亦是一个“拥抱变革”的人。他称自己在职业生涯中有过数次“华丽转身”，“每一次刷新自己的记录是非常有意义的，人做自己想做和喜欢做的事情绝对不会累，就算身体累，心也不会累。”
　　无论从哪个维度来看，似乎都在印证着外界之前的评价。但人们可能忽略了，这位总裁使用频率第二高的词组是：微调与稳健。
　　转型期中的预判能力
　　企业经营管理中最大的风险来自于哪里?不是行业增速放缓，亦不是经营管理中的各种问题与矛盾，而是“不确定性”。如果一切是可预知的，那么逢山开路遇水搭桥，问题与瓶颈终会得到解决。因此在转型时期，对于未来的预判便显得尤为重要。
　　 
　　有媒体曾问严虎如何看待目前非常热门的“互联网思维”，而他的回答是：我们也逐步在尝试电子商务，但不会简单盲目地去追求这个概念。毕竟我们是传统行业，有些新东西我们要与时俱进，恰如其分地稳步推进就可以了，并不需要太多去炒作、赶时髦。
　　从一个小小的案例，便不难看出通威在不断转型与变革中所采取的稳健姿态。如此而言，通威是一家“保守”的企业吗?恰恰相反，在严虎看来，通威32年来经久不衰的持续发展，正是一个不断捕捉战略机遇，并在关键节点上作出准确预判与决策的过程。
　　严虎至今仍清楚地记得，1999年11月1日，他作为全集团第一任总会计师加盟通威。当时通威饲料年销量不到30万吨，总销售额不到5亿元。但正是在接下来的短短数年中，通威实现了从小到大的高速增长。“在扩张发展的同时，更重要的是完成了股份制改造，从一家中小民企转型成为规范的上市公司。这对通威品牌知名度的提升和平台的打造，起到非常大的作用。”严虎介绍，伴随着企业架构的完善与管理的规范，上市公司在平台、资金、科技力量、吸引人才等方面呈现出明显的优势，“站到更高的平台上，为后期的快速发展创造了非常有利的条件。”
　　同一时期，行业内许多同样在进行股份制改造的企业，却因为业务增长、管理机制、法律规范等问题未达到上市要求，大大延缓了发展进程。而通威则把握住了机遇，利用资本市场，在养殖业、饲料业的快速增长期规范运行、规范管理，得以蓬勃发展。
　　在严虎看来，通威的发展分为四个阶段，分别是初始创业期、起步发展期、快速增长期，以及转型突破期。在每一个阶段，通威都准确地把握住了战略机遇。
　　而在以企业上市为标志的快速增长期之前，首先便是通威的初始创业阶段：企业创始人、集团董事局刘汉元主席1982年发明的网箱养鱼技术，改变了传统的养殖模式和方法，这是中国水产养殖的第一次革命。通威正是以此为基础，在改革开放之初农村经济全面发展，国家大力发展养殖业的大好时期顺势而为，转向水产饲料，进而引领中国水产养殖革命，“对通威后来的发展非常重要”。而在起步发展期，通威则从1992年开始真正成为一个标准化、现代化的公司，建立起现代化的工厂。通威的大部分经营理念、原则亦在此阶段得到了定型和明确。
　　从2008年开始，对外有金融危机、欧债危机，对内则面临着农村经济和结构发生根本性改变，“行业经历了瓶颈和发展的徘徊期，我们也不例外。”严虎介绍，饲料企业在困惑中需要理清思路，进行转型与调整。在这期间，以刘汉元主席为代表的通威决策层，在水产行业经历发展方式变革的过程中，率先提出了要企业乃至行业都要“由量的快速增长向质的增长进行转型”，进而将通威打造成“世界级健康安全食品供应商”。
　　严虎自豪地谈道，这也是国家转变增长方式的要求，但提早一两年，我们就作出了这样的判断。
　　领先源于专注
　　在2014通威股份科技·营销年会上，集团董事局刘汉元主席在闭幕式上的一席话令人印象深刻：“通威要做什么，不做什么?面对各种各样的机会，我们大概有1/3甚至2/3的时间不是在考虑做什么，而是在思考不应该做什么，要放弃什么。在这个过程中，我们又在反复设想，如何能够聚焦，如何能够聚势，如何才能够抓住重点。”
　　 
　　对于刘汉元主席，严虎有如此的评价：“正是在他的部署下，通威始终把水产养殖和水产饲料作为主业和龙头产品。作为一个企业家，他可以顶住任何压力与诱惑，坚持以科技报国、以实业报国。”在严虎看来，坚持专业专注、科技领先，从对产品、养殖的研究到对科技人员的重视，再到整个产品及技术的创新和领先，正是基于这样清晰的战略，通威一直保持着行业领头羊的地位。
　　企业战略落实到运营层面，通威首先把“科技是第一生产力，是企业核心竞争力”作为经营指导思想。“中国改革开放30多年的历程，以及通威自身的发展历程，都充分证明了这一点。我个人认为在任何时候，科研都要制定出符合社会发展和需求的产品、技术和服务，而且还要把它切实转化到生产经营中，并给我们的养殖户、经销商和企业共同带来效率和效益，这样才真正是科技的力量。”
　　谈及“科技的力量”在经营管理中的践行，严虎认为，过去在饲料产品本身，就体现出通威在产品和技术研发上的科学性和绝对优势。但随着行业发展和社会进步，很多技术要进一步突破，以提高效率、降低成本、增加社会财富。其中包括从新原料的使用、营养技术的优化、加工技术的提升，特别是围绕养殖的相关科学技术，都需要新产品、新技术、新工具和新方法，以推动养殖业的转型以及效率和效益的提升。
　　“特别是近几年，从提供一个好的产品逐步向提供科学的服务、种苗、动物保健、环境设施的改造方案，以及管理技术等方面转型，我们在这几年的营销转型也好，经营转型也好，都围绕‘科技是第一生产力’来进行。”严虎分析说，现代水产业是一个高度依赖技术的行业，因为鱼类生活在水中，看不见、摸不着，品种还很多，超过许多其它养殖品种，区域及水温差异大这就直接要求行业在科技方面采取更大的投入。
　　正因如此，针对行业的困难性和复杂性，通威在定位于做好动物营养本身的情况下，全面向围绕养殖全过程中的产品、技术与服务进行科技成果转化。同时，公司也由普通销售向营销转型，由营销向服务营销转型，再由服务营销向科技服务营销转型，未来还将向价值营销转型。这一切，都是为了逐步改变传统的养殖方法和技术，推动中国现代渔业的发展。
　　稳定是变革的基础
　　严虎说：“通威作为水产饲料行业的领军企业，作为一家上市公司，责任、压力、动力促使我们必须去变革。”变革的前提是什么?大部分人可能会认为是“穷则思变”，但通威往往在远未走到这一步之时便“主动求变”，前提则是“稳中求变”。
　　 
　　近些年来，严虎的确对通威股份实施了大刀阔斧的变革：第一，公司在投资发展战略上进行微调。把资金资源集中投资在饲料主业上，适度的控制了后端的食品投资，强化了前端的种苗、动保、渔业设施养殖及科研等投入，加快了海外发展。第二，激活了团队，选好人、用好人、用活人。第三，建立起良好的薪酬激励机制，让员工自愿为公司工作。第四，加大科技投入，长期坚持科研经费上不封顶，全面与行业产业链上的各高校、科研机构及专家合作，全面提升产品质量。第五，全面推进营销变革。第六，进一步实现经营及管理变革，进一步明确优先发展水产料，重点发展猪料，有选择性地发展禽料，要求专业专注、聚势聚焦。
　　变革来得不可谓不剧烈。按照严虎的说法，三年内通威的营销人员几乎增加了两倍，由原来1000人左右增至现在的3000多人。不但人数增加，人员素质也得到了提高，除了少量优秀人员未作变动之外，根据新的营销变革要求，几乎所有人员都进行了轮岗和转换。
　　但他却并不认为这很突兀。通威明确的战略定位、良好的发展基础以及稳健的管理团队，为变革创造了稳定的条件：“通威的团队一直以来都非常优秀，只是需要更新大家旧的观念和认知。主要的研发、管理团队80%～90%都是我们自己培养的，人员流失非常少，相对很稳定。并且我们的管理构架、管理思想、管理方法，一直都很规范。”
　　在此转型阶段通威股份首先做的，依然是把集中聚焦做好现有饲料业务作为进一步创新、提升的基础，随后才是加大在种苗和养殖技术上的战略布局。
　　而在严虎规划中更重要的第二步，即让通威研发的技术、运营和服务全面围绕养殖全过程进行渗透、投入和发展，其中诸如动物保健、水环境改善、渔业设施、生产自动化、智能化、科学养殖模式的提炼和推广等，亦是通过几年的逐步打造，方才基本成型。
　　针对中国不同的区域养殖特征，通威则是“抓住几条核心鱼，在三大养殖核心区域进行重点布局”。同时，严虎认为通威所要做的，更多是提供养殖模式方案和技术，让养殖户可以快速复制，更加标准化的运行，从而以科学的技术方法代替传统的养殖习惯。同时，正是基于近年来在海外已经发展的项目取得的良好经营成果，通威明确提出了加快海外发展的步伐和力度。“我们短期的规划，是继续巩固和提升通威在水产饲料的第一品牌;中期的规划，是成为现代渔业养殖的综合服务商;长远的规划，则要成为世界级的健康安全食品供应商。”严虎介绍。
　　下半场战术
　　“2015年及更长远的未来，我们将继续围绕转型升级引领企业变革;围绕中期战略和长远战略实现路径和方法的落地;围绕通威成为现代渔业综合服务商，推进科技服务营销和价值营销;全面围绕养殖户利益，通过渔光一体、养殖自动化、智能化，提升单位产量、效率;全面提高水产品的品质，获取新的盈利增长点。”
　　 
　　对于通威正在经历的“第四个发展阶段”——转型突破期，严虎又将其分为“上半段”与“下半段”。他认为，通威目前已经进入创新超越的“下半段”。
　　而“下半段”主要特征是：从2013年到2014年，养殖行业不稳定，许多养殖户处于微利或亏损的边缘。出现这种情况，一是受到行业大环境的影响，二是养殖行业仍然处于高度分散、小规模经营的现状。此外，饲料企业数量仍然很多，规模参差不齐，且在多年的高速增长后出现了产能过剩。
　　在这样的情况下，通威仍然实现了量利双增。“首先是我们在技术的研发、创新突破上比同行、比一些中小企业取得了更多的优势，第二是大企业在采购平台、资金平台以及在经营管理上有优势。”严虎分析。
　　在他看来，行业在未来几年仍将面临较大的转型。未来水产养殖业会向适度的规模化、专业化、集约化发展。随之而来的是，饲料行业的集中度会越来越高，由简单的产品竞争、营销竞争逐步转向科技服务、商业模式等方面的竞争，最终在系统的竞争能力上体现出企业之间的差异。
　　“从国内、国际企业的发展历程来看，无不是在某一个专业领域、细分领域做到又专又深，或纵向产业链一体化才能实现最好的发展。所以，我们认为还是要在保持高度的专业专注的基础上，逐步打造集养殖、饲料、食品与光伏一体的光伏农业产业链模式。一个企业只有这样，才能够真正经久不衰。针对目前的行业格局，我们完全有信心继续保持领先和龙头地位。”严虎认为，目前水产养殖行业的人才相对缺乏，而通过通威大学，公司已经在快速的教育、培养和选拔上下工夫，进而形成整个产业链条上的人才优势。资金问题、技术问题在大企业集团之间不会差异太大，谁能在未来真正拥有人才，将是从竞争中脱颖而出的关键。
　　展望未来，严虎谈道：“我们要把新的重任和历史使命，把发展的责任、变革的动力和压力，通过逐步选拔一些年轻、具备新思想、创新能力的优秀人才，将企业转型、创新发展的战略思想继续深化下去。”