如何打赢饲料营销硬战？

中国水产门户网报道2015年饲料战争打响如何打好营销这场硬战？中国有句老话，叫“先谋而后动”，越想越有道理。我们在组建一个团队之前，确实要好好设计一下——我们要组建一支什么样的团队？这个问题搞清楚了，组建团队才会顺风顺水。很多企业的团队不得力，就是因为没有把顶层设计搞好。
　　
　　1、主营业务定位
　　
　　有的公司只经营一种业务，比如只做饲料业务，甚至只做猪料，这叫“单一业务”；有的公司除了做饲料业务，还做另一种、几种业务，比如还做房地产、饲料机械贸易、融资担保。如果饲料业务的营业收入、净利润都占到70%以上，就叫“主营业务突出”；有的公司先是做饲料业务，后来向上游延伸，做起了饲料添加剂、原料贸易，又向下游延伸，做起了养殖、屠宰、加工，这就是“产业链”；上面讲的第二种公司，如果没有哪种业务的营业收入高于50%，那四种互不相干的业务放在一起，就是“多元化”。
　　
　　主营业务怎么定，就看公司有没有匹配的资源（尤其是人才），以及短期内能否整合到这些资源。
　　
　　很显然，业务不同，对营销人员的要求就不同。
　　
　　一个饲料销售做得很好的员工，你让他去卖房子，他未必就能做好，甚至调他去卖种猪，他也干不好，这就是隔行如隔山。
　　
　　2、目标市场定位
　　
　　中国太大了！我老是这么感慨。为什么？营销人员可以跑的地方太多了、范围太大了，公司、营销人员失去市场目标了。别看大家整天忙得很，但是没有目标，是瞎忙。
　　
　　全中国都是你的目标市场吗？也许应该是，也许根本不是。你是强龙，就做全国市场吧，如果不是，就做地头蛇吧，在一个区域市场做到第一，比如全省第一、全县第一，哪怕是全镇第一、全村第一也好，你总要得个第一吧。不要误以为，人到了哪里，哪里就是你的地盘。很多公司是这样的，问他目标市场在哪里，他说这里、那里，我问为什么是目标市场，他说我们有人在那里啊——派了人的地方就是目标市场，而不是因为那是目标市场所以我派人，搞颠倒了嘛。
　　
　　市场范围越大、销量就越大——这种逻辑，现在已经不灵了。现在反而是要缩小目标市场的范围，然后精耕细作，一块一块建根据地，从以前的游击战变成阵地战。我们要有“销售半径”概念，特别是猪全价料，一般来说，以工厂为圆心，销售半径超过100公里，运费就吃不消了；是，猪预混料、水产料可以卖得远一些，400公里行了吧？你卖到2000公司以外试试？运费照样吃不消。市场越远，越不可控，在某个区域市场的占有率低，市场就不牢靠，很容易就跨掉了。
　　
　　这些道理，现在已经不用多讲了，大家都知道了，但做到的公司，还不多。
　　
　　聚焦！聚焦！聚焦！大喊三声。
　　
　　业务要聚焦，市场要聚焦，客户、产品、服务，都要聚焦，把优质资源集中在一个点上，象一支钉子，深深地扎进去！就象逮兔子，三只兔子，我只盯住其中一只，抓住它的可能性反而大了，你同时抓三只试试？饲料人认为我们做其他事情也一样，人的精力有限。
　　
　　市场边界——国有国界，我们做市场，也要有边界，把边界在地图上画出来，边界里面才是目标市场，在里面找出一个或几个核心市场，画上小圏圏。目标市场内的非核心市场，也叫外圈市场。目标市场之外的市场，是圏外市场。这样，我们的兵力怎么部署，就会清楚了。
　　
　　核心市场，市场占有率放在第一位，一定是打阵地战，建营地，人员配置是“团队”；外圏市场，把销量放在第一位，哪里容量大、容易做，就先做，捞到碗里就是菜，人员配置是“单兵+流动团队”，哪个单兵需要帮扶一下，流动团队就开过去；圏外市场，如果没有客户，就不要去了，如果有客户，维持着就行了，但毛利一定要高一些，因为圈外市场要把利润放在第一位，跑那么远，没钱赚，何苦来哉？人员配置是“单兵”，越少越少，甚至不放人在那里，公司直管。
　　
　　3、竞争角色定位
　　
　　如果觉得谁都是你的竞争对手，一定是你的竞争角色定位出了问题。现在行业竞争格局混乱，就是因为大多数公司竞争角色不清、不准，相互树敌，形成踩踏。
　　
　　张家一吨送三包了，李家送客户Q5了，王家买断经销商了，麻子挖我的养殖户了，孙子要在我厂门口建厂了……好象都是针对我来的，于是忧心忡忡，或跟着搞促销，或无计以施、坐以待毙。你真的有那么多竞争对手吗？
　　
　　某片市场，良性、有序的结构一定是这样的：领导者、挑战者、跟随者、补缺者四种角色并存，各吃各的饭，大多数情况下相安无事。
　　
　　同一个公司，同一类产品，在不同的区域市场，角色是不同的，不可以用同一种策略应对所有的市场。这片市场的老大（领导者）是谁？你如果决定取而代之，你就是挑战者；你如果只想跟在他后面，就象肯德基跟着麦当劳，你就是跟随者；你如果想敬而远之，做领导者不想做、做不了的市场和产品，你就是补缺者，照样可以活得很好。怕就怕不清楚自己的角色，或者把自己的角色搞错了。
　　
　　不需要关注所有的同行，你只需要关注领导者，按照事先确定的战略和策略做好你自己，不能乱了方寸、迷失了自己。竞争角色定位对了，集中精力做好自己就行了。领导者出了招，第一反应不是硬拼，而是要支招——四两拨千斤，硬拼是拼不起的。有一家企业，做预混料的，以前活得挺好，现在叫苦连天，说这半年丢了一大批优质客户。我问他们，采取了哪些应对措施？他们说，我们哪里拼得起啊，只好不动。看看，不动，不就是坐着等死？连一丁点的维护动作都没有。
　　
　　不同的竞争角色，市场策略是不同的，领导者多是打防御，挑战者多是打进攻，跟随者多是旁观，补缺者偏安一隅，与世无争。四种策略，对营销人员的整体要求明显是不同的。做挑战者，营销人员最需要狼性，进攻！进攻！进攻！
　　
　　4、目标客户定位
　　
　　你的目标客户是经销商，还是直供的规模养殖场？
　　
　　不少公司既做经销商，又做直供，甚至把本来应该放在经销商下面的养殖户也做成直供了，经销商能没有意见吗？这种低级错误，还真的有公司在犯呢。
　　
　　公司有能力两样都做，也可以。问题是，很多公司根本不具备做直供的能力，也去做直供，做得很累，还做不起来。为什么不集中资源把经销商做好呢？
　　
　　有的公司指望营销人员是全才，既做经销商、又做直供养殖场，既做猪料、禽料、又做水产料，既做预混料、又做全价料。这样的全才有没有？有，极少，他的能力、模式不可复制。做经销商的、做直供的，对营销人员的要求是不同的，分为两个团队为好。
　　
　　好，你只做经销商，可以。所有经销商都是你的目标客户吗？显然不是，你有没有根据公司的竞争角色定位、综合实力、筛选标准，去选出适合自己的那些经销商？这些才是目标客户。同样的道理，直供的养殖场也需要筛选。
　　
　　目标客户不同，配置的营销人员显然不同了。
　　
　　5、产品定位
　　
　　公司是单一业务只做饲料？好的。但是，如果你猪料、鸡料、鸭料、兔料、鱼料都做，就要小心了。我还真见过这样的公司，月销量只有2000吨，这些料都有，17个品牌、370多个品种，猪料还是全系列，母猪料、奶粉一直到大猪料都有，吓人吧？两条生产线，交叉污染，频繁换模，质量不稳定、产量上不来，客户投诉不断，生产工人因为计件拿不到什么钱闹事。何苦啊。
　　
　　上面说的是对生产的影响，市场上呢，这家公司30个营销人员，每个人都可以做任何一种料，市场也没有划分，只好用品牌来区隔，所以2000吨的量就搞了17个品牌，发展下去，品牌还得增加。其实，这家公司80%的销量是猪料，完全可以做成猪料专业公司嘛。为什么要搞那么多名堂？老板说，不这样不行啊，一点一点凑销量啊，等我做到4000吨，我就砍产品。想想吧，不砍，怎么能做到4000吨？让他解决问题，他还不愿意。产品这么乱，营销人员什么情况呢？没有一个人能够说清楚公司的产品，连高管、老板都没有一个人说得清，你让营销人员怎么去卖？说都说不清，更别提FABE了，大多数营销人员都没听说过，不知道FABE是个啥玩意。没有营销模式，没有流程，几乎全靠客情，逢年过节上门请吃饭、送东西，营销总监说，我认了30多个亲戚，哥哥、弟弟、姐姐、妹妹什么的，客户开支非常高，一半以上的营销人员养家糊口都困难，只好做兼职，搞其它名堂，这样的队伍能上4000吨吗？
　　
　　广州的播恩集团，老板邹新华，2001年凑了20万创业，钱少啊，做什么好呢？想了很久，只做小猪料吧。结果，一个小猪料就赚了1个多亿。这就是产品聚焦的威力。很多公司以为什么料都做，东方不亮西方亮，产品多，销量一定就大，错了。产品多，就很难把所有产品都做好，投诉就多，麻烦就多，销量反而难上去。
　　
　　产品多，复杂，对营销人员的要求就高。我们现在讲，要想方设法降低成功的难度，就是把事情变简单，简单了，就容易成功。产品少一些，就简单了一些，如果把营销人员按产品划分一下团队，就变得更加容易了。
　　
　　还有，一般来说，公司的产品可以划分为三个梯队：拳头产品、主推产品、竞争产品。拳头产品高质高价，不求量、不求利，求啥？求名，展示技术实力的。我们公司有实力做出这么好的产品，但我们主推的不是这个，主推产品中高等质量、中等价格，是要量利双收的。竞争产品呢，中等质量、低价，求占有率，不指望赚钱，占着茅坑不让竞争对手来拉屎。三个梯队，定位不一样，作用不一样，策略不一样。当然，有的公司主推产品就是拳头产品，走高端路线，也是可以的，关键是能够为客户创造价值。
　　
　　6、服务定位
　　
　　是产品就要做服务吗？不是的。拳头产品、主推产品需要提供服务，竞争产品不需要，你也提供不起。
　　
　　大家都在喊服务。经销商、养殖户都需要服务，问题是，作为饲料厂家，应该提供哪些服务？没有能力象温氏那样搞全方位的服务，就要根据自己的能力考虑一下差异化，不要老是跟在别人后头，别人搞什么，你也搞什么，而是要有自己的特色，不求多，一项、两三项也行，把它做好，做到最好，你的服务就成功了。
　　
　　理想的营销人员，是技术型营销人员。有的公司甚至不叫营销员了，改叫技术服务老师，说我们公司一个营销人员都没有啦，不需要营销啦。真的不需要营销？根本不是，把产品价值传递给客户、实现价值，不靠营销靠什么？不能换个马甲就说没有营销人员了嘛。技术型营销人员，要求非常高，怎么办？选定一两项服务，培训、培训、培训，人人过关，不是难事吧？只要有耐心，技术型营销人员的团队是能够打造出来的。但服务不能搞得太多，太多，他们就很难学会、做好。
　　
　　还有一个办法，就是在营销系统设立专门的技术服务部门，由这些专业人员提供售前、售中、售后的技术服务，专业的事由专业的人来做。可以划片包干，也可以是机动，哪里需要就去哪里。象那种在乡镇建营地的营销团队，里面就可以配置一位专职的技术服务人员。但是，有的公司搞了专职技术服务人员，过了段时间，想起来了，让他们也卖料，下任务，考核。完了，做销售不是他们的特长，结果是销售做不好，技术服务也做不好，乱套了。
　　
　　六大定位，都与招什么样的营销人员、建什么样的营销团队息息相关。如果事先不搞清楚，团队建设的思路就是乱的，营销人员也没有方向感。