对话陶煦：透析其离职新希望六和的深层原因

    新希望六和股份有限公司4日晚间公告称,公司董事会于2014年12月31日收到董事陶煦的书面辞职报告,其因工作变动,请求辞去公司董事职务。

      早在2013年刘畅出任新希望董事长时,坊间就有传闻,山东六和高管与新希望管理团队之间有分歧,新任总裁陶煦来自六和,在山东六和的关系可谓根深蒂固。上位后,实战经验不足的刘畅或难以驾驭劳苦功高的陶煦。也正是为了让权力结构达到平衡,刘永好特意请来陈春花,同时兼任联席董事长和首席执行官。此后,这“三角组合”的关系,在坊间看来也甚为微妙。但刘畅在上任一年后,曾表示,陈春花是非常值得尊敬的管理专家,她把自己放在企业当中去论证每一条管理概念是否科学;陶煦对所有的执行业务都非常了解,是经营战略落地最好管理者,并称自己“不要越位”,满意这种“三角组合”。

      然而,此次陶煦的离职,还是引得业界一番猜测。宝典君特意找来2013年陶煦接受媒体的这一篇专访,其中或能透露出更深层次的原因。

　　平实、低调、沉稳、出言谨慎,不该说的话一律不说,该不预测的一律不预测,这是新希望六和总裁陶煦留给业界的印象。

      食品安全考验陶煦

      陶煦接任新希望六和总裁仅两年,就遭遇到了行业近年来最大的一次“天灾人祸”。先是去年年底的“速生鸡”事件,接下来是年初黄浦江上漂流的死猪,再后来就是一直到现在都没有平息的H7N9。这一连串的打击将许多养殖企业逼到了风声鹤唳的死角。就连经历过“九死一生”磨难的刘永好、温鹏程这些在商海沉浮了30年的业界大佬,也用了“难熬”两个字来表达对这一系列事件的内心感受。这场风暴不仅让新希望六和的养殖板块损失惨重,也让新希望六和原本可以在2015年伸手可及的“千亿级”目标变得有些不确定。尽管陶煦对这场“劫难”并没有像刘永好那样反应强烈,但从熬红的眼睛里,我还是捕捉到了他的焦虑。

　　 文化整合挑战陶煦

      作为职业经理人,陶煦的上面有刘永好,也有王航,按常理陶煦只管做好确定的事情就可以了,可是负责“确定事情”的陶煦却面临着很大的不确定性。

      新希望六和是一个合并的企业,企业文化存在着本质的差异。新希望的管理模式是资本主导型的,这种资本经济模式下的企业是围绕财务指标来进行管理考核的,它更看重财务报表、成本控制等等。而六和的管理模式是知识主导型的管理模式,他比较注重人本,奉行的是一种分享文化,是以人力资本为主导的管理模式。这是两种截然不同的价值观,这两种不同文化碰撞在一起,想不纠结都难。尤其是当新希望六和的总部全部搬到北京,六和旧部的元老像黄炳亮、张效成他们并没有移师京城参与管理。而刘永好在管理上是强势的,他也没有意愿将内部管理这些具体事物彻底“戒了”。如今新希望六和已经是一家人了,作为家长的刘永好按自己的意愿去调理人和事也实在无可厚非。而新希望也不可能像海尔一样,在并购一个企业时,先派一个宣传队,先统一思想,统一价值观,然后再派财务进驻。所以陶煦现在能做的只有适应、调整;再适应、再完善。用心去参悟“职业”二字,让自己在“职业经理人”这条道上走的更坚实。

　　“三权分立”呼唤陶煦

      在去年年底的企业管理论坛上,我能感知到了陶煦身上极好的职业素养,这种职业素质的养成与新希望的“三权分立”的治企结构是分不开的。

      新希望是这个行业典型的类家族企业,这两年刘永好高调推出女儿刘畅彻底确定了“三权分立”的治企格局。这种格局的原则是:家族成员控制公司股权,确保公司的所有权不致旁落,而在企业经营上则交给职业经理人去打理,然后再引入外部董事进行监督。这样所有权、管理权和监督权“三权分立”,互相制衡,既实现了各司其职,又避免公司内部因为争权夺利而四分五裂,从而达到稳定发展的目的。这种模式带有很强的中西融合色彩,既保证了一个家族产业的完整性,又借鉴了西方政治中“制衡”的观念,各取所长,相得益彰。这种模式既提供了职业CEO发挥的土壤,同时也影响和推动了职业CEO的成长。在这一模式下担纲CEO的陶煦,职业的成熟度自然是一般企业的职业经理人无法比肩的。

　　“千亿计划”奔向世界级农牧企业

      农牧行业在中国是最不受尊重、最传统粗放、最缺人才的行业。粗放、缺人才、靠控制成本发展的行业从常理上是无法孕育千亿级大企业的。但新希望六和却要颠覆这个定律,去创造奇迹。说实话,新希望六和实现千亿级目标的底牌并不算硬气。创造奇迹的方法只能依靠资本的力量去并购。目前,新希望六和在海外并购计划也全面铺开。当新希望六和的发展越来越依靠并购,依靠合作伙伴的时候,对并入希望系这些企业的理念“教育”、方法培训和管理输出,就成了陶煦必须要触及的问题,这就是陶煦要面临的最大的管理挑战。

      单从眼下说,六和文化与新希望文化如何融合?虽然陶煦一再强调新希望与六和文化有很大的趋同性,但六和人的骨子里还是做实业的思维,致力于“精耕细作”,比较注重建立尊重员工尊重客户的企业文化。而新希望举的是资本大旗,刘永好要的是“乘法速度”。这两种文化在对人才的考核上都会呈现质的不同。六和文化看重专业背景、看重文化认同、看重奉献精神。而新希望系更注重业绩考核。目前的新希望六和需要的人才是社会精英,专业背景已经不是重要问题,它要的是具有丰富管理经验和阅历的人,这样的人不可能靠自己培养出来,只能从外面挖进来。行业目前出现的互相“挖人”现状也是由于资本市场的传导带给企业的压力造成的。

　　尽管陶煦有时候也会疑惑,999个亿和千亿的区别到底在哪里?难道生命的全部意义就是在追求这些财务数字吗?但这些疑惑也只能偶尔想一想,他现在是戴着“金手铐”行走的人,如果在行业比较好的时候,它还有充裕的时间来思考这个职务要求是什么?这个职务对自己的生命价值有什么样的提升?但在十年都难遇的坏行情下,他首要做的是保证“千亿”目标的如期实现。当然,这些都还不是最难的问题,最考验陶煦管理能力的问题是:人力资源和管理架构,这也是一个企业最难改变和提升的地方。

      不过,陶煦是有大格局的人,他的运气也不坏,属于出道早站位也好的人。尽管行业的坏行情给了陶煦非常大的经营压力,但看得出他不属于特别抠细节的执行者,他具备的是战略执行能力。他并不纠缠于如何盈利的思路,他更关注如何构建整个平台的生态系统。从这点上看,陶煦还会有很大的成长空间。目前实现“千亿计划”也只是体现了陶煦的表层价值,陶煦更大的价值会在整个管理平台兼容稳定之后更好的释放出来。

      相信陶煦会成为改写新希望六和基因序列的人。

　　对话陶煦:

      记者:今年我们行业遭遇了很多事,您怎么看目前行业的形势?

      陶煦:路的终点一定是晴空,行业的起起伏伏也是一个很正常的事情。从自然环境来看,无论是SARS、禽流感都会对行业产生明显的影响。从经济大环境来讲,08年的金融危机到次贷危机,这不仅仅是一场台风,整个经济从高速发展逐渐开始趋缓,行业本身也进入了一个调整期。猪的市场周期基本上是4年,今年母猪的存栏是4年来的一个最高点5000万头,维持的时间相对比较长,猪的周期也会往下行方向走。随着行业养殖规模的增大,集中度的提高,催生了很多大的饲料和养殖企业。大企业抵抗风险的能力显然要比小企业强,这就延缓了市场波动的周期。这种不温不火的情况就会持续的时间久。整体情况来讲,经济趋缓,行业进入调整期,会使真个行业今年看起来比较纠结。

　　记者:在这种纠结中,行业的突破点在哪里?

      陶煦:经济的波峰波谷很正常,企业在这种状态下,永远是强者的机会,弱者的坟墓。企业会有一个新的调整期的出现。从企业的成长周期来看,我们还是处于一个成长阶段,企业的规模会越来越大,

      行业会面临一个重新洗牌的过程,这本身是一个比较正常的一个状况,下一个阶段行业的竞争是收购和被收购的关系。目前行业的竞争越来越恶性,行业正处在一个整合兼并阶段,经济基础也没有达到很高的程度,在这种情况下,要想达到良性竞争也是不易的。

　　记者:您在青岛正大、六和到现在的新希望六和都做过总裁,您目前的管理思想和管理哲学受哪家企业影响更深一些?

      陶煦:每个企业都有自己的特点,企业文化也会各有不同,这个话题还是有些敏感,作为新希望六和的总裁,目前要更深层次的理解和认同新希望的文化。

      记者:您认同新希望什么样的文化?

　　陶煦:新希望本身就是中国农牧企业的一面旗帜,企业最重要的就是能够保持持续的增长,新希望在过去的30年当中,也有人把他称为常青树,他一直在保持着快速的增长。过去的六年来,企业的复合增长率一直保持在25%左右,这是一个非常重要的业绩,企业最终是用数据说话的。

      记者:行业整体发展已经开始趋缓,企业文化将在这里面起到重要的作用,作为新希望六和的总裁,您目前的挑战是什么?

      陶煦:战略和文化对于一个企业来说是非常重要的,从战略来看,主要解决做事的问题,文化主要解决做人的问题。从战略来讲,新希望从05年就提出了做世界级农牧企业的发展战略,战略发展路径是非常清晰的。文化是回答怎么做人的问题。新希望六和是合并在一起的两个不同的企业,组合在一起之后,文化如何统一?我们现在正在做文化梳理的工作。文化更多的是一种软性的管理手段,是统一价值观的,新希望的文化和六和的文化在大的方面是比较趋同的。

　　记者:所谓屁股决定脑袋,新希望六和是一个全新的企业,虽然由刘永好先生领导,但六和的主体还在,文化如何整合?有没有梳理出新希望六和共同的文化基因。

      陶煦:六和的文化是“善、干、学、和”,新希望是“像家庭、像军队、像学校”与新希望的文化有交集的地方,目前我们梳理的文化是“新、和、实、谦”的文化,现在还在梳理当中。“新”的主要含义是革新和创新,创新是一个企业发展的一个重要基因。文化也是需要不断地发展和与时俱进的,他与企业的战略、创新都有很大的关系。比如说文化与战略的关系。当企业只是一个饲料公司的时候,“善”的文化表达就比较恰当,因为“善”更多的是个体行为。随着产业链的上下延伸,企业发展到集养殖、种苗、饲料、食品、兽药等产业一体化的时候,“善”的文化就需要上升到“爱”的层次。因为“爱”的本身就是付出与给予,他是通过对方来实现的,所以文化也需要不断地追求进步。从“善”到“爱”,通过战略的调整,文化也要不断的升级和引进。

      新希望六和的大文化是“和”的文化,我认为“和”的文化与“善”的文化是紧密相关的,这是对人本的基本理解。你对员工是从“善”的角度来看,还是从“恶”的角度来看。从“恶”的角度看,你就要看住员工。从“善”的角度看,你就要给员工平台和机会,这些都是文化深层次的东西。所以说文化是深厚的,不是一两句话能说清楚的。我们也不可能用几个词来表达“和”的内涵,也不可能用几个词来表达一个“心”字。心有变的意思,真正的改变都是从心开始。如果一个企业文化能将目标、评价、报酬和每个人的斗志结合起来,这个企业会很厉害,但这需要爱的包容。其实只要有钱,并购任何企业都不是难事。但是只有文化战略才能带来成功,文化整合才是决定性因素。

　　记者:您个人认为刘永好先生选您做新希望六和的总裁是看重您身上什么特质?

      陶煦:那您得问刘永好先生(笑)。在我看来总裁的职务就是一个班长,是珍珠里的一根线,他更多的职责是把这些珍珠串好,你不要把它看成一种权利。领导力是一种唤醒人性的能力,管理是要靠能力的,而不是权力。企业与政府机关不同的是,企业需要职业经理人创造价值,需要有效益体现出来的。总裁的职务只是一个连接者,更多的时候他是一个班长,在这个位置上最重要的是要懂得欣赏同伴的长处。也许我是一个比较能把团队连接起来的一个人。总裁的角色是一个组织者,因为我们大家都很清楚,今天的企业个人英雄主义的时代已经结束,完全需要靠团队来承载今天这份责任。

      从我个人来讲,我觉得生命很短,所以要给自己的人生赋予意义。要让每件事情都有意义,这个要求比较高,活得比较累,但这就是我的价值观。如何让生命赋予意义,这是我很重要的一个追求。特别是人到中年,你会站在生命的终点来规划自己的人生。企业也一样,你要站在终点来看企业发展。如果这个企业再干20年,你想要看到这个企业是什么样子,这就是所谓前瞻性的思维。这个话题很抽象,也没有人能够绝对的回答。就像赵本山小品说的,人没了钱还在,或者钱没了人还在,你怎么能把握住?但你至少要有这样的想法,所以从这个角度讲,做任何事情我们都要考虑如何让他赋予意义。

　　其实无论做什么事都是靠实力说话的,企业做大了一定要有思想,如果你天天把关注点放在具体事务上,是不会有人跟随你的,要靠经营思维来领导人,因为借来的光,不会点亮自己的灯。比如说如何保持增长?你在CEO这个位置上,你就要考虑这个问题,因为赚钱这是对CEO的基本要求,不赚钱就没有明天,就跟人生一样,你必须向前走。事业平台是靠自己来打造的,我接手六和的时候,企业规模是70亿,离开这个岗位接手新希望六和总裁的时候,我交出的答卷是700亿,你不能说这个成绩与我无关。

      记者:新希望六和的目标是做世界级农牧企业,达到这个目标需要什么样的基因和条件?

      陶煦:首先要有世界级的规模。在中国的农牧企业里面,要达到世界级的规模不是一件太难的事情,关键是背后支撑的东西。比如说商业模式、技术、有全球视野的人才等等,这些才是最重要的支撑力量。目前我们在很多国家有投资,大概有20多家工厂分布在世界各地。所以说做到一个世界级的规模并不难,但如果想引领世界的农牧企业,这个目标还是比较高的,还有很长的一段路要走。

　　记者:目前看,达到这个目标的瓶颈在哪儿?

      陶煦:从我们的发展路径来看,我们之前最大的优势是控制成本的能力,去年的资产总值已经达到了800多亿。随着规模的不断扩大,成本不再是支撑企业可持续成长的唯一因素,没有哪个千亿级企业是靠成本优势来支撑的。所以商业模式创新和技术创新是未来发展的两个重要的核心支撑点。

      记者:您如何带领团队达到世界级农牧企业的目标?

　　陶煦:首先要具备前瞻性的思维,要站在企业的终极目标上来规划企业。从人的角度讲可能要站在生命的终点来规划你的人生。新希望30年还是属于一个青年时代,所以要对企业有一个长远的规划,这一点是非常重要的。新希望六和是两个公司合在一起的,所以对管理的承诺会大于对经营的承诺。如果管理上有大的闪失可能是颠覆性的后果。但经营上的好坏无非就是成长的快一点或慢一点,经营效果好一点差一点的问题。所以未来的发展会对管理的要求越来越高,对管理的要求会大于对经营的承诺。

      记者:您通过什么样的方式和手段提高自己的管理能力?

      陶煦:首先战略思考要前瞻,然后要更多的思考人力资本和财务资本有效结合的问题。实际上职业经理人是一个创造性很强的职业,他是需要平台和空间的,更多的是需要为经理人来搭建舞台,如何让职业经理人很好的释放自己。就是在确定方向后,你要允许别人来思考如何实现愿景。

　　记者:圣经里有一句话:“温良者将继承乐土”。您是一位温良者,还是一位创新者?

      陶煦:应该比较综合,会根据不同的情况表现不同的特质。

      陶煦:我先出去接一个电话,您和我的助理蒋凯先聊一会儿。

      蒋凯(陶煦助理、新希望六和经营管理部副总经理):陶总已经将职业上升到事业的层面了,属于爱一行干一行,对这个行业有很深的理解和感情,当他对自己人生有了清晰的规划之后,他就会对自己从事的行业展现出一种爱。我在六和干了6年,也在基层几个岗位呆过一点时间,现在还属于积累的过程,处在干一行爱一行的层面。有时候自己也会很无奈的去处理一些杂事和事务性的事情,被动性比较强,但我相信自己的职业积累到一定程度的时候,也会有一个质的变化。

　　记者:谢谢陶总!也谢谢蒋总,蒋总点评很到位!

      陶煦:谢谢!

      采访后记

      当我将录音笔关闭,把更加尖刻的话题在饭桌上再度提起时,陶煦依然保持着职业经理人的本色,谨慎精明严谨,滴水不漏。我突然明白,我们行业真正有职业素养的CEO将从他们中间诞生,真正意义上的管理思想也会由他们总结和梳理出来。因为他们正在用职业的精神践行着自己的生命价值与理想。

　　陶煦是一个明白人!

      陶煦锐观点:

      1、领导力是一种唤醒人性的能力,管理最终是要靠能力的,而不是权力。

　　2、真正的改变都是从心开始。如果一个企业的文化能将目标、评价、报酬和每个人的斗志结合起来,会非常厉害,但这需要有爱的包容。

      3、只要有钱,并购任何企业都不是难事。但只有文化战略才能带来成功,文化整合才是决定性因素。

      4、战略和文化对于一个企业来说是非常重要的,从战略来看,主要解决做事的问题,文化主要解决做人的问题。

      5、新希望六和的大文化是“和”的文化,“和”的文化与“善”的文化是紧密相关的,这是对人本的基本理解。你对员工是从“善”的角度来看,还是从“恶”的角度来看。从“恶”的角度看,你就要看管住员工。从“善”的角度看,你就要给员工平台和机会,这都是文化深层次的东西。

      6、新希望六和是两个公司合在一起的,所以对管理的承诺会大于对经营的承诺。如果管理上有大的闪失可能是颠覆性的后果。

      7、职业经理人是一个创造性很强的职业,是需要平台和空间的。如何让职业经理人很好的释放自己?就是在确定方向后,你要允许别人来思考如何实现愿景。

      8、如何让生命赋予意义,这是我很重要的人生追求。特别是人到中年,你会站在生命的终点来规划自己的人生。企业也一样,你要站在企业的终极目标上来看企业发展。