陈春花十问：唯有转型 方有出路

中国水产门户网报道陈春花有多个称谓：她是老师，是学者，桃李满天下；她是企业家，新希望六和的操盘者，责权一体；她是作家，著有《经营的本质》、《管理的本质》等十几本畅销书……
　　
　　桃李不言，下自成蹊。穿梭在学界和商界的陈春花，光环环绕。可她多次公开表示，她只衷情老师，那才是她一生的职业定位。
　　
　　去年5月，她完成了《让心淡然》的书稿后，接受了新希望六和董事会的邀请，担任联席董事长兼CEO。她的角色，既非职业经理人，也非“二代接班人”，像学院派导师又是企业经营者。
　　
　　当时她开出的其中一个条件是：她既当董事长，同时也做老师。
　　
　　早在2003年，她就曾以这种方式，在做老师的同时，出任山东六和集团总裁，并在两年时间里使六和一跃成为饲料行业的领先企业。教书、投身商业两不误，也反映出其统筹帷幄的强大能力。
　　
　　这一回坐在新希望六和股份联席董事长与首席执行官的位置，她的首要任务是梳理战略、完成治理结构调整、打造组织能力、实现可持续成长。经过一年多的努力，新希望六和已在转型路上，动作频频，引人关注。
　　
　　师者，传道授业解惑也。重回农牧业的陈春花也有了新的认识、新的体会和新的思考……
　　
　　（1）我们身处怎样的时代？
　　
　　中国企业今天遇到最大的变化是环境的变化。
　　
　　第一点，商业宗旨变了。以前的商业宗旨是企业提供更好的产品和服务，但现在商业宗旨的核心是解决顾客问题，就是怎么给顾客提供解决方案。宗旨的变化又带来一个问题，就是顾客能力变了，一方面因为互联网，今天的顾客拥有无限的信息，甚至比企业还多；另一方面，顾客有能力判断这些信息并作出选择。
　　
　　第二点，商业逻辑变了。过去是基于产品、企业立场，我们通常说如何理解行业运行规律，而今天的商业逻辑是基于消费者。所以我常常开玩笑讲，互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母”，传统企业讲究成功经验要能复制，而今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。
　　
　　第三点，跨界融合。每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。
　　
　　外部环境的三大变化，有了我对互联网思维的思考。在我个人看来，互联网思维意味着需要关注三个关键词：“用户至上”、“免费”、“整合与融合”。这三个关键词说明，我们今天需要给予用户的层面思考问题，而不是基于我们自己的产品或者我们自己的顾客。同时需要能够真正地具有产品或者提供服务的能力，这种真正的产品与服务的能力，涉及到如何让渡到用户，并免费提供，而整合与融合才可能在分化与细分的互联网世界中，获得新的能力和新机会。
　　
　　所以我应经不再用传统产业这样的表达方式来看待今天的各行各业。某种意义上来说，每个行业都在互联网的环境下，每个行业都需要具有互联网的特征，只是在不同的行业这些特征表现得方式不同而已，但核心之所在就是如何与用户在一起。
　　
　　（2）农牧企业面临哪些挑战？
　　
　　第一个：农业这个行业，我们自己看自己的机会很少，必须从消费这一端来看。
　　
　　第二个：丁磊在几年前进入猪产业的时候，大家对他抱有无限期望，为什么网易作为高科技公司养猪的时候，能够吸引那么多人关注？因为他讲了一件我们这个行业大家都没有关注的一件事情，所有养猪的过程，基于数据库，基于格式化，基于全过程可追溯。我们先不管丁磊到底养了多少猪，也不管养出来的猪肉是否适合消费人群，可是这给了大家一个信号，今天再进入农牧企业的人，可能是具有农牧经验的，如果他没有农牧经验的来做这个行业，他会用什么方法去做？这就是我们要挑战的东西——没有行业经验的人开始投资这个行业，并参与这个行业，有新的竞争。而且他们进入行业的能力，并不比我们差。
　　
　　第三个：整个行业的价值不是由我们这个行业说了算，是由消费观在做决定。
　　
　　十年前我来到这个行业的时候，我跟六和的同事们全力以赴做的事情就是让养殖户扩大养殖规模，提供对他的所有服务帮助，而养殖规模的扩大使得饲料以及跟养殖相关的产业得到迅猛的发展。所以这三点是我跟各位共同遇到的全新挑战。
　　
　　（3）应该作出怎样的调整？
　　
　　如果我们要构建一个前端业务线能力，那就像我和新希望一起来做转型一样，我们虽然遇到很大困难，但为什么我还是有信心，很大的原因是我们是不是了解今天市场变化到底取决在什么地方。我们对企业的要求就是：你整个业务的运营，必须是以客户为中心的这样一个战略。它实际上是要调整到这个地方去。
　　
　　（4）以客户为中心的战略怎样落实？
　　
　　我们以客户为中心，从企业外部来开，我们就有三个根本性的变化。
　　
　　第一个变化，你能不能真正充分利用社会化的电子商务。有关食品、农产品消费这一端，开始步入了我们讲的移动互联的时代，它步入的速度比我们这个行业进去的速度要快，他已经进去了。
　　
　　第二个变化，整个产业的价值需要重新调整，可能会发现我们不是简单的讲饲料加养殖最后加肉，不是这个概念，他肯定是营养最后加成本，最后加质量，最后加可靠性。他把整个价值链的概念全部颠覆，这个行业会因此有根本性的变化。
　　
　　第三个，社会要求整个行业是可追溯的。我们这个行业肯定要进入整合阶段，整合的结果，安全可靠是最重要的。正是因为这样的变化，我们要反思企业努力的方向符不符合行业内在的规律，符不符合顾客的期望，我们行业今天这个内在的规律，我相信会体现在我前面问的三个问题上，第一如何从消费端看农牧。第二怎么让行业资本组合在一起，而这个资本甚至无需农牧的经验。第三个就是消费者愿不愿意评价本身。
　　
　　（5）盈利模式是什么？
　　
　　如果认同我讲的这个市场的变化，我们的盈利只能从消费端，绝对不是在养殖端，这个时候养殖客户的价值就被重新定义。所以我们今天再看整个农牧行业，我可以说，今天温氏的模式是绝对具有竞争力的，温氏整个模式当中的核心，就是要养殖效益最大化，而养殖户本身成为了养殖价值的保护点，它的模式在今天是具有可持续的。假如说温氏解决从生产端到消费端的直接链接，只要这个问题他解决掉，我相信肯定是在行业中唯一一个脱离行情影响的企业，原因是他对于客户价值的定义，已经在这个行业当中非常正确的走在前端，所以你对这个行业的顾客价值要有一个全新的认识，价值来源于消费者，那消费者对你认可中很重要的一部分是什么？就是我们要把所认为养殖的价值释放出来。所以养殖价值本身实际上是我们需要投入的一部分。
　　
　　我们的利润从哪里来？是从我们内部的效益来，在今天利润主要的来源就是内部的效益，你只要是从内部的效益当中真正做出努力来，把这些不必要的浪费环节拿掉，那么你就应该有利润。如果说你不能从内部的效益当中做出努力，我相信你不会有这个利润。原因很简单，农牧行业所提供的最终产品，其实是化成了消费品，如果我们提供的最终产品化成了消费品，那么大家要记住规模、成本和质量这三者之间的关系，其实就是效益的关系，这个效益决定了你的利润来源，我们无论从技术的创新和最终的生产过程当中，效益的控制，最终得到的结果一定是生产线上效益的总和，你才可以获得利润。
　　
　　（6）怎样理解客户价值（顾客价值）？
　　
　　我们都要有一个很重要的认识，就是顾客可以解雇我们所有人，哪怕你是老板。当我们理解到这一点，我们就要有所改变。这些改变是什么？就是我们要回到本质当中，就是你做的所有事情是要对顾客有所帮助的，以经营角度讲，对顾客有帮助的到底是不是我们现在每天在做的东西。你自己熟悉的东西有可能不是顾客要的东西，我们带来最大的挑战是什么？就是我们农牧行业所有所做的努力，在消费那一端其实没有他的道理。前几天我在跟壹号土猪交流，壹号土猪在广东卖得特别好，我问他为什么卖得这么好，他说养殖养的特别好，卖是肯定卖不过我们，为什么？他说，因为天地一号卖了九年，我交了九年的学费才知道消费者怎么买东西，你们这个行业没有人去交那个学费，你凭什么卖得那么好。我觉得陈生说的有道理。
　　
　　所谓顾客价值是你所有的东西是不是在顾客的角度思考，这是非常重要的要求。养殖户和消费者，这两大群顾客是不是真的理解我们的价值在哪里，所以大家要真正理解我所讲的顾客价值。
　　
　　（7）养殖端和消费端如何平衡？
　　
　　这是我们这个产业在今天最难的一件事，为什么说难？一个原因就是如果我没有理解错，我们农牧行业在之前的发展，其实一直在从养殖端获取价值，所以这个饲料一直很好、很稳定、很赚钱，但是做养殖就不一定，你做肉也不一定，其实我一直在想这件事情，为什么做饲料很稳，做养殖做肉就不一定？如果讲背后的原因，我们原来的农牧行业价值获取是从养殖端来的，我的判断不一定对，只是在讲逻辑是什么，可是我拜托大家最核心的部分就是整个行业的价值一定要从消费端开始，养殖端应该不是获取价值，必须为养殖端创造价值，这就是一个很大的调整，所以提出对养殖端对消费端怎么平衡。整个行业要集体去做改变，我就坚持围绕为养殖端去做价值创造，而不是围绕养殖端创造价值。这个调整过来，我们产业的春天就真的来了。养殖这一端是我们不断地要加大投入，不断地提供给它的价值，我们在最终的消费端获取价值，这是从2014年开始我自己判断这个行业，包括自己所在的企业都需要面对的问题。
　　
　　（8）怎样重新设计产业链？
　　
　　我们以前开一家公司的时候，三个最重要的构成要素是顾客、员工跟股东，因为他们是构成公司的核心要素，所以我们必须对员工负责，必须对顾客负责，必须对股东负责，这个你没有任何的借口，没有任何的理由，不管行情，不管市场，你这都没有理由去讲，那么这个我们把他称之为利益相关者。如果我们这三者的利益被破坏之后，我相信我们没有再组合的机会。接下来有一个非常特别的变化，就是我们今天在讲公司的时候，我们多了一个什么？一个叫供应商，一个叫制造商，一个叫终端零售商，还有一个叫中间商，这个叫什么？这个叫价值相关体，由他们决定价值，如果你不能跟他共同创造价值的话，你这间公司就不存在，这就是今天最大的变化，之前公司能生存下来只要利益相关者达成共识就行。但是在今天，你想活得好，你想继续活下去的话，必须是价值相关者达成共识。如果价值相关者不能和你达成共识的话，你就要被淘汰，这是我们今天做企业和之前做企业我认为挑战最大的地方，我们要从利益相关者提升到价值相关者。这就是我认为最重要的一句话，也就是说：前面两个市场的变化，我们最大的挑战就是既要构建一个利益共同体，同时也要打造一个价值共同体。当利益共同体和价值共同体都能够发展的时候，我们才能在今天找到发展的机会，如果做不到，我们实际上是要被淘汰出去，所以这需要我们根本性的调整，这个调整，就使得我们企业经营的方法变了。
　　
　　今天的农牧企业要想成功，必须从你的供应商到你的生厂商，大家一起共同成长，而不是企业自己在成长，但是我们看到很多企业成长非常的快，像大北农、双胞胎、温氏、台大成长很快，但为什么有些企业成长没有这几家企业这么快？距离在哪？我们看大北农或双胞胎，他在用什么方式成长，我们在用什么方式成长。大北农有很大的特点就是所谓的“财富共同体”，先不说这个模式是不是可以一直整合，但有一点是确定的，你必须跟整个价值共同体共同成长，不是企业自己成长，你企业自己成长已经不再是你的成功要素。所以我认为成功要素是需要改变的，所以我想说，虽然今天你的企业规模、你的成本、你的技术和你自己的能力可能在行业内是最好的，但如果放大到价值共同体上，比较我说的这几家企业来讲，我们其实有距离的，这种距离就使得我们有两点还是值得大家真正的去了解。今天的市场变化最有意思的地方就是跟规模没有关系，一个小企业瞬间可能变成很大，可能一个大企业就没有办法转型，这有可能就是他特殊的原因，这就是在成功要素我希望有所调整的。
　　
　　（9）如何打造核心竞争力？
　　
　　我想让大家知道的一点是，廉价的劳动力并不能保证我们的竞争力，在我们这个行业以前来看，劳动力可以给我们带来成本的优势，但在今天就不一定了。我最担心的一个是落后的产能，一个是落后的劳动力，如果我们这个行业要成长，必须从落后的产能、落后的劳动力中逃出来。我们花大精力培养管理人员，我们在管理人员上投放的成本太多。我为什么对海尔非常欣赏，海尔实际上从04年开始转型，到今天基本上有两个结果跑到前端，第一个结果叫倒三角。三角的顶尖是海尔整个组织结构的前端，倒三角把优秀的人才推到最前端，跟华为的铁三角其实是一个概念，优秀的企业共同的特点是：优秀的人一定是在一线，如果你认为优秀的在二线的话，我可以直接给你下定义，这个企业就不优秀，你已经处在一个不优秀的地方，你优秀的人去了二线，二线的人产生不出任何经营的价值，他只产生管理价值，但管理价值本身就是成本，管理始终要用经营成本，如果管理只对绩效负责的话，那么必须用经营成本，管理最大的价值只是把成本降低而已，也就是说优秀的人不应该去做管理，而应该去做经营。但现在发展了十几二十年的企业，很多优秀的人员都在做二线的工作，这就使得我们有十几二十年的公司面临着巨大的挑战，这个挑战就是如何让管理走向经营。
　　
　　（10）怎样理解创新？
　　
　　我们能不能上整个行业重新焕发出一个新的成长空间，拥有更大的价值，取决于我们全行业能不能走在创新的路上，能不能在创新的路上投入更多，我们一起来，无论是从商业模式、技术研发、成本本身、设备改进以及消费端的理解，如果是可以这样的话，我相信我们一定不是落伍者，而是会与时代共舞。
　　
　　张瑞敏和任正非都把自己的企业改称时代企业，为什么要改称这个词？就是表达了一个含义，今天的时代基本的特征就是变化和创新，如果你想在今天活下来必须是一个时代企业，而不是一个高技术公司或者制造业，都不应该这么说，只有一个名词，就是时代企业。（根据公开资料整理，未经本人审核）