许愿斌解秘江门澳华水产饲料的跨越式发展

中国水产门户网报道　■ 广东江门市澳华特种水产饲料有限公司总经理 许愿斌/文

　　最近，关于广东江门市澳华特种水产饲料有限公司的各种报道非常多，尤其是澳华在2013年的逆势高速增长，引起整个水产行业的关注。江门澳华是如何从2009年开始用了短短四年时间，将一个两万多吨的水产饲料厂做到2013年十多万吨的特种水产大基地，而且连续四、五年每年为澳华集团培养一名总经理，成为澳华集团人才培养的摇篮？在这里与大家一起分享江门澳华的成功经验，希望能给水产行业的发展提供一些借鉴。

　　企业文化是澳华实现跨越式发展的基石。“绿色动物产品，健康人类生活”是所有澳华人的使命。澳华在产品设计上紧紧围绕澳华的使命，追求绿色、健康、环保，根据鱼、虾健康、快速生长设置配方。提高长速、降低料比、节约粮食、减少用药、保护环境是澳华“安康系列产品”的特点。澳华的用人理念“德才兼备、用人之长”，“德”的解释是认同澳华企业文化的人就是有德，再给它作进一步的注解：认同澳华的虾健乐、罗非26、草鱼28、鱼安康的人就是有德，生产人员能把这些产品做好就是有才，营销人员能把这些产品卖好就是有才。所以在澳华有一句名言“这么好的产品不能成功推荐给客户使用就是在犯罪”。江门澳华秉承澳华的用人理念，敢用比自已能力更强的人，所以江门澳华人才辈出，每年能为澳华集团输送一名总经理。

　　“顶层设计”为江门澳华指明了方向。每年一次的战略指导书编辑会议是江门澳华年底最重要的会议之一，有时一开就好几天甚至一星期。这是要为来年制定目标及实现目标的具体措施。具体到每一个部门、每一个岗位、每一个人，每个月、甚至每一天的目标及具体措施。2010年江门澳华的战略主题是“活下来——稳定的现金流，逐步扩大的市场份额，逐步壮大的团队”。那一年，通过一系列调整，在市场上淘汰一些欠款大户，因为少了资金支持这把利器，当年的销量增长非常的困难。这时，公司就想尽办法提升产品本身的竞争力，注重产品质量。公司内部进行减员增效，生产部由120人减少到50人，品牌由八个减少到两个，即“澳华”牌和“三海”牌，两个品牌还是以澳华为主，突出澳华。对产品进一步的精简，对客户经常投诉的产品淘汰，剩下的产品就都是好产品了。澳华要把所有的事情都做简单，重复地做简单的事情，坚信“把简单的事情做到极致就是绝招”。2011年澳华的战略主题是“非常6+3——全员收入翻番”，即实现6个1万吨，1个3000吨。经过前面的沉淀，2011年公司销量实现了翻倍增长，利润也实现了几何倍的增长，至此江门澳华进入一个高速发展的通道。2012年的战略主题是“快乐成长，共同富裕——跨越100000”，那一年公司不仅对员工收入、销量提出目标，而且已经关注员工的快乐及成长，“快乐营销”、“创收模式”、“员工培训体系”在那一年得到进一步完善。2013年战略主题是“打造行业标准，成就幸福十二”，这时企业员工对自己越来越有信心了，在很多方面完全可以引领行业的发展，如产品的设计理念，膨化料的生产费用，员工的培训体系等。行业媒体把澳华评为“水产行业最具成长性企业”，安康系列产品被评为“年度最瞩目饲料产品”。“成就幸福十二”的意思是让员工在幸福、愉悦的心情下生产出更优秀的产品，实现特种水产料十二万吨。2014年公司提出更高的要求，“模式赢销，圆梦十五”成了新战略主题。未来的竞争不是人才的竞争，也不是资本的竞争，而是商业模式的竞争。有了好的商业模式，优秀的人才、大量资本将会吸附过来，马云就用一台电脑服务器一天的销售额就是350个亿。在这个链条上所有人都成了赢家，商家、淘宝网、网店主、消费者都是利益的获得者。所以，澳华希望在2014年把自己的商业模式进一步完善，让企业员工、客户、股东实现共赢。

　　产品的高端定位，让澳华走出了同质化恶性竞争的红海，开拓了一片新的蓝海。“打造高端水产料第一品牌”成为江门澳华的品牌目标。对产品聚焦、聚焦、再聚焦，最后在客户眼中就只剩下四个产品：虾健乐、罗非26、草鱼28、鱼安康。例如，养罗非鱼的养殖户一想到饲料就联想到罗非26，这就是澳华的成功。对产品不断的进行创新，把保健与长速、料比有效的结合起来，做出差异化，拿到定价权，而不是简单的做一个跟随者。

　　营销模式让江门澳华飞起来。现在流行一句话：把母猪放在风口上，母猪也能飞上天。只要处在正确的位置上，澳华的腾飞就是顺势而为。养殖前期的赢在起跑线模式、后期的催肥模式，都创造了水产饲料行业的先河。某大集团公司一名总经理说：“你们澳华最厉害的是不断的招人，销售费用却在不断的降低，而且在我们公司做的不是很成功的业务员到你们那边去马上就成功了（有好些曾在该公司工作的人在澳华公司坐上总经理、副总、经理的位置）。”他只知道那些人成功了，却不知道为什么他们能够成功。这是因为澳华对营销人员不断简化他们的动作，对简单的动作不断的进行训练，直至成为绝招。在澳华很多总经理、副总都是从业务员做起，包括我自己，三年内从业务员的岗位做到总经理。还有一个公司的老总和我聊天，他说最佩服的就是澳华把这么贵的产品卖出去，他们公司的业务员哪怕产品卖贵一、两块大家都认为太难了。这是因为我们的产品不是简单的把产品卖贵了，实际上我们是把我们的产品卖“便宜”了，因为我们的产品能为客户创造更大的价值。

　　“澳华是大家的澳华”，这是澳华老板经常挂在嘴边的一句话。我们的管理目标是“打造一个让员工自愿干的环境和为自已干的制度”，随着各项具体制度的落实，极大地激发了员工的创造性和主人翁意识，增强了员工归属感。春节我们给所有的员工家属送去红包，并给他们写了一封信，告诉员工家属，他们的亲人在公司的工作及生活状况，告诉他们澳华的现在和未来的发展，让他们全力地支持澳华的发展。在公司内部推动阿米巴经营，把每个部门甚至每个岗位当作一个小的盈利单位，打造每个岗位的“创收模式”，这就是全员绩效考核，把“要我干”变成“我要干”。有很多人问我，澳华最主要的竞争对手是谁？我说我们没有竞争对手，很多人都笑了。在我们眼中澳华的确是没有竞争对手，我们和其他饲料公司走的是不同路线，南宝是低成本竞争战略，海大是服务战略，澳华是差异化战略。因为每个公司竞争优势不一样，不能简单的去模仿竞争对手。当我们去学南宝我们会发现产品质量不稳定了，当我们去学海大，我们的销售费用到天上去了。从海大过来几个经理，建议我们学习海大搞服务营销，我立马就拒绝了，因为和海大拼服务那是找死。在我们的眼里只要把产品做好了，为客户创造更大的价值，客户自然会坚持使用，就像苹果手机价格虽然贵，但他就是好用，客户抢着购买。

　　2014年我们已经站在了风口上，只要我们进一步完善内外部员工的“创收模式”，为客户创造更大的价值，相信我们一定能一飞冲天！