饲料企业削减成本的一些思考

中国水产门户网报道无论利润率高或者低，无论养殖环境是否景气，饲料企业的管理者都必须控制成本。一方面是股东们要获得更多的利润。另一方面是企业的发展要求管理者持续地削减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务或者新开发的具有成长潜力的业务中去。只是，面对复杂的业务和变化的市场环境，要恰到好处地进行成本控制极富挑战。
　　
　　饲料企业在削减成本时，应该对各项开支加以辨别。如果管理者不分青红皂白，把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能因削弱企业的竞争力而影响到业绩，结果得不偿失。也就是说，饲料企业的管理者在控制成本时，应避免损害那些决定企业核心价值的要素。
　　
　　成本削减中的常见误区
　　
　　许多资深的饲料企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中存在的“赘肉”，然而，全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的赌博。管理者们极有可能会因错误地削减看似多余实却重要的开支，导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。
　　
　　在笔者看来，饲料企业在成本削减中存在的常见误区如下：
　　
　　第一种误区——急功近利。是指饲料企业的管理者为了确保盈利或者迎合近期业绩指标的需要而采取短期行为。对于饲料企业而言，在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像人员培训、福利支出、技术研发、维修保养这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品，有时裁员也会成为选项。更有甚者，一些饲料企业在原料价格高涨的时候，为了降低配方成本，选择使用次等原料或是干脆改用杂粮杂粕。但是，企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。如运气不错，那么在缺失资源的恢复过程中，可能不会对企业产生实质性的损害。反之，这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象，影响产品质量，损害消费体验，并导致其他无法挽回的后果——所有的这些最终将损害企业的价值。
　　
　　第二种误区——东施效颦。即盲目地学习标杆企业。诚然，企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一个环节上成本比其他企业高并不一定说明需要改变。
　　
　　这样的例子不少。比如一些小饲料企业看见别的企业原料采购成本低，便要求自己的采购人员也要如此，却不知这是自己学不来的，人家是因为规模采购所以才价低，并不是因为行情预测的准，同样价格自己只能采购回来次等原料。还有一些小饲料企业看见有的企业其销售的人均销售量很高，就也想“精兵减政”，减少销售人员的数量，提高人均销售量，却不知人家有品牌优势，所以才能用较少的销售人员实现高的销售量。因此，了解何处成本较高虽然很重要，但了解成本投入如何影响企业价值同样重要。
　　
　　第三种误区——视野陈旧。很多的饲料企业，一提到削减成本，就想到降低原料成本，减少配方成本，或者是人力成本。却没有想到降低生产成本也能削减成本，增加销量也能摊薄单位成本，更少有人想到通过提升管理效率来削减成本。对于一些饲料企业的管理者，可能过于关注自己的业务领域，这就造成对于一些新领域不太了解，这使他们甚至都不敢浅尝——比如启用一个新的企业资源管理平台(ERP)或升级销售终端管理系统(POS)，比如利用网络形成网络销售、网络传播平台等。
　　
　　成本控制工作的流程
　　
　　想要发现并削减多余开支而又不损害企业的竞争优势，就需要饲料企业在成本控制工作中有一个科学的流程。这确保企业基于严谨的流程而非仅凭感情或直觉作出判断。笔者认为这样的流程包括4个步骤：（1）进行成本诊断，找出研究重点；（2）深入分析，鉴别降低成本的机会；（3）找出解决方案；（4）优选最佳方案。
　　
　　进行成本诊断，找出研究重点
　　
　　第一步分析，是收集有关成本的事实数据，以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。要做好这一点需要管理者对企业的组织和成本结构有清晰的认识。管理者不但要对企业当前的成本结构有所认识，还要了解成本变化的趋势。只有掌握了这种趋势，才能更准确的分辨出成本最高和增长最快的业务单元。企业还必须从不同角度分析成本——按部门、按职能、甚至按地域（例如集团总部、大区和厂）。在进一步的分析中，还需要将成本变化的总体趋势转换为具体指标进行标准化评估（例如每吨饲料生产成本，每吨饲料销售成本等）。
　　
　　企业管理者通过研究分析企业的“经营杠杆”所在，可以更清楚地了解成本削减的机会。当企业在增加某项成本投入时得到了更大的边际收益时，这项投入就实现了经营杠杆，比如加大对饲料配方技术研究的投入，从而实现产品配方的优化。判别何处存在经营杠杆对挖掘出不必要的成本至关重要。的确，有时管理层对某些部门的投资在收获期到来之前的经营杠杆也会为负值。关键是管理者对自己的支出能带来多少回报要有预期，一旦无法实现预期的回报时就要当机立断地采取行动。分析企业成本结构要同时从历史经验和未来趋势（基于企业战略规划和相关财务预测）两个角度看，从而得知是否存在经营杠杆，何时才能实现。
　　
　　以上述的分析为基础，饲料企业可以选择最值得进一步深入分析的领域。值得注意的一点是：第一阶段的研究并不追求能彻底发现所有的多余成本，穷尽一切削减成本的机会。这样费时太多，并且容易失去方向。管理者应该对最有可能降低成本的环节提出一些有根据的假设，使下一步寻找成本削减机会的分析能更深入和有针对性。
　　
　　依笔者的观察，饲料企业的研究重点应放在生产领域、配方的优化、管理软件的采用以及互联网在企业的应用上。
　　
　　深入分析，鉴别降低成本的机会
　　
　　一旦管理层在削减成本的重点研究方向上达成一致，就可以开始彻底地分析了。是哪些因素在驱动成本变化，它们又创造了什么价值？例如，某家饲料企业的生产成本受原料成本、制造成本、包装成本、折旧成本、损耗成本、仓储成本等的影响。相应地，这些因素也影响了产品的价格和质量，从而直接影响客户的品牌体验和消费选择。
　　
　　以制造成本为例，影响其的生产因素主要由电耗、汽耗、煤耗、水耗、物料损耗、设备维护费用、人工费用、管理费用等构成；非生产因素则主要包括生产工艺及布局、设备选用、原料选用及配方组成、产品加工标准等。在此基础上，饲料企业的管理者可以选取一些指标进行比较研究，找出成本差距和改进的机会。要正确地进行比较研究非常困难并且费时较长，这就更要求研究要有选择性。可供参考的目标可以是竞争对手，也可以是往年的指标。
　　
　　有了内部和外部的数据，管理层就能判定应在哪些环节上削减成本。这个阶段分析的成果将是一长串可削减的成本项目，及其相应的财务影响。
　　
　　现实管理中，大部分饲料企业往往重视制造过程的成本控制，却忽视了成本控制的预防管理与系统管理，没有过多考虑生产工艺、产品设计、配方设计、原料选用等因素的负面影响，在生产成本控制上抓小放大，使生产成本始终居高不下。
　　
　　找出和优选解决方案
　　
　　在这一阶段，饲料企业的管理者往往已经发现了在一些环节上成本可以削减。他们在这一阶段应开始考虑如何削减这些环节中的成本。例如，为了降低日益增长的培训费用，可以考虑引入电子课程，培养内部讲师。又如，可以将IT 支持的职能外包，以降低成本、提高服务质量和员工效率。再如，可以寻求和其他企业联合采购饲料原料，通过规模优势降低原料成本。这些方案的产生建立在前两阶段研究的基础上，可以由企业内部讨论制定也可以从外部寻求助。对于每项可削减成本的环节，管理者应当明确如何进行削减。而且，他们还需要具体说明如何在业务上进行改变，这样才能确保成本控制的过程不损害客户和股东的利益。
　　
　　以生产环节为例，在笔者看来，饲料企业的生产成本控制应当是在事前与事中对成本进行控制。事前要做好市场定位、产品设计、配方设计等成本预测，成本决策，成本计划，成本目标的制定，成本指标分解工作；事中要做好原料采购、原料仓储、生产制造、成品仓储、设备维护等工作，事后要做好成本控制完成情况的考核，执行情况的分析与控制成果收益分配方法等。影响生产成本的因素很多，只有从企业实际出发，深度剖析各个因素对生产成本可能造成的连锁反应以及彼此之间的联系，由此获得成本控制的思想与方法，形成解决方案，饲料企业的生产成本削减工作才有可能取得显著效果。
　　
　　当然，并非所有成本削减方案都同等重要，由于饲料企业拥有的资源不同，某些成本问题可能更为突出，因此解决方案的优选顺序会有所不同。对于中小饲料企业来说，针对削减生产成本和达成有效地联合采购形成的方案应为优选。对于大中型饲料企业来说，针对提升管理效率和运营效率的解决方案应为优选。作为大中型饲料企业的典型代表之一的六和集团，其在六和集团2010年度总经理工作会议上提出了2011年经营策略主题：“效率驱动效益，包容提速增长”。效率的提升，意味着成本的削减。作为行业领先的饲料企业，其理念和行动又一次走在了行业前面。
　　
　　削减成本虽然是创造股东价值的有效手段，但也是影响企业持续的重要因素，因此，饲料企业应把成本控制视为长期的而非阶段性的任务。管理者如果盲目削减看似多余的成本，就可能损害品牌利益，削弱企业的竞争力。所以，我们要审慎地对待成本削减问题。
　　
　　要恰当地削减成本并从中创造持久的价值，首先必须避开前述的常见误区。管理者通过采用正确的方法论，区分出各项支出对价值创造的不同影响，可以更有把握地削减成本并控制风险。而运用经过验证的标准评估成本削减方案更有利于管理层达成共识，使成本削减方案得以顺利实施。
　　
　　“十二五”期间，我国将加快推进现代饲料产业体系建设。按照“提高门槛、减少数量，转变方式、增加效益，加强监管、保证安全”的原则，大力发展优质安全高效环保饲料产品；鼓励饲料生产企业竞合，建立饲料行业诚信体系，推行生产全过程质量安全管理制度；统筹国际国内两个市场，加强饲料资源开发利用，着力构建安全、优质、高效的现代饲料产业体系。
　　
　　很显然，饲料行业的整合将提速，在这个整合的大潮中，必将有人胜出，有人淘汰。不管是中小饲料企业也好，还是大中型饲料企业也好，决定其在这场整合大潮中命运的，很重要的一点就是，能否有效削减成本，从而提升其竞争力。
　　
　　总而言之，无论饲料企业的目的是提高营业利润以创造价值，是为战略发展提供资金，还是为了获得生存，成本削减都是不可忽视的有效手段。而运用我们在本文中所谈及的思路，饲料企业的成本削减将会是一个现实且可行的战略选择。