陈春花：“基地+终端”中国饲料行业的2.0时代

中国水产门户网报道面对激烈的竞争，无处不在的颠覆性创新以及互联网大潮，多重压力之下，企业如何才能不被淘汰?陈春花女士给出了答案：必须做“时代型”企业。“这是一个大变革的时代，如果没有变革的基因、变革的特点、变革的追求，我们就会被时代淘汰掉。”紧跟时代的脚步既是一种变革，也是一种选择，“惟善选择者生存”。
　　
　　以下为陈春花演讲摘录。
　　
　　一、改变之美
　　
　　我们来看这些世界级的企业，他们为改变做出的努力到底是什么?
　　
　　改变中崛起的三星
　　
　　在2013年的时候，三星实际上已经是一个世界级的企业。一家做电视机的公司成为智能手机的最大供应商，第一次超越诺基亚，成为最大的手机公司。这一切获得来源于三星做了四件事情：有强烈的改变意识;出色的自主创新能力;以产品质量引领行业改变;优秀的品牌营销战略。
　　
　　转型中崛起的美的
　　
　　美的崛起的时间是在2011年到2012年，主要是做四件事情：美的把员工从19万人降到12万多人，全面瘦身，提高劳动效率;聚焦产品力，聚焦结构;组织变革，架构扁平化;渠道变革。经过坚定的转型，美的实现了增长方式的根本转型，并在2013年获得了更有质量的增长。
　　
　　柯达的“路径依赖”VS富士的“颠覆性创新”
　　
　　数字成像技术的出现，对整个行业形成了巨大的冲击和危机。由于不愿意改变，到2012年，柯达的品牌价值在全球一百名都进不去，市值从当时的300亿美元跌到1亿美元。富士却把自己变成了全新的公司，从六个单元进行技术创新更新的调整，各种事物都在以激烈的方式发生变化，而且获得了新生。
　　
　　所以我一直告诉大家，我们今天既不是高科技企业，也不是传统企业，更不是一个农牧企业，我们必须是一个时代的企业。因为这是一个大变革的时代，如果没有变革的基因、变革的特点、变革的追求，我们就会被时代淘汰掉。这需要领导者鼓起勇气决断，企业的变革没有终点。
　　
　　低谷中奋起的新希望六和
　　
　　2013年，新希望六和经历了从未有过的低谷，值得庆幸的是，我们用半年的时间来奋起，我用一句话来回顾，叫“低谷中奋起”。我们克服了组织变革带来的阵痛;每个成员在超越自己中获得了提升。从8月开始盈利大幅提升。对大家勇于克服困难所做的努力以及所取得的成绩，我表示衷心的感谢!
　　
　　二、改变之因
　　
　　下面我从几个方面介绍我们为什么要改变。
　　
　　(一)自我改变是企业持续领先的根本动因。
　　
　　为什么下面这些企业可以活得很好，因为这些企业能够做五件事情：第一个是能够更扎实的做事情;第二个是有强大的危机意识;第三个是即便失败也要失败的有价值;第四个是学习与竞争;第五个是全员创新。
　　
　　更扎实的海尔——基于互联网的制造业转型
　　
　　海尔花了十年的时间去学习一件事情，就是如何做基于互联网的制造业转型，包括现在跟阿里巴巴做电子商务。如果你不能全面提升用户体验，全面调整综合成本，不能直接接受挑战，主动转型，所有的组织结构向消费人群去转，你一定会被淘汰。
　　
　　自我批判的华为——组织和文化驱动
　　
　　华为是一个自我批判的组织，所有的人都是在不断的批判当中得到提升。今天所有的企业都在研究华为，全世界的商学院首选的研究案例就是华为，他们要申请成立华为研究中心。这样成就的取得，就是华为自己在驱动自己。
　　
　　重生的TCL——让失败变得有价值
　　
　　TCL在2006年遭遇了因国际化带来了经营的困境，但是失败并没有让TCL停顿，相反，他们不断地变革，培养精英，聚焦核心业务，提升核心竞争力，重新获得新生。对我们来说，2013年有可能是一个很大的触动，但是我更希望变得有价值。
　　
　　与大象共舞，联想——学习与竞争
　　
　　联想成长的过程就是能够不断向优秀企业学习的过程。开始学习惠普，后来是IBM，现在是苹果。在我的眼里，对手都值得我们关注，我们关注的是我们向往的，就像三星说， “索尼是神，我要仰视”，这才是我们应该去学习的对象。
　　
　　自我转型的宝钢——全员创新
　　
　　宝钢自设立要成为世界500强目标起，就开始了不断的自我更新转型。以成本竞争，规模竞争，接下来是技术竞争。所以宝钢花了很大的力气进行全员创新，创新深入到每个人的DNA。全员创新帮助宝钢转型，宝钢在世界500强的位置一直在往前移动。
　　
　　以上这五家企业让我深刻地感受到，只有不断改变，才能够让自己保持领先的位置。
　　
　　我用国外的企业来做对比，告诉大家我们这个行业的巨头们在做什么。
　　
　　卡夫食品——在全球范围内设计成长空间。
　　
　　因为卡夫很多人听不懂，中国市场又是他们最重要的市场，所以起了一个中国的名字——亿滋，亿万好滋味。一个企业能够持续活下去，只有一个原因，就是顾客一直跟着你。一个品牌是不是顾客想要的名字，恰恰证明说一个企业愿意不愿意真正的转型。
　　
　　孟山都——用数据服务顾客
　　
　　孟山都以9.3亿美元收购天气保险公司，因为这家公司拥有天气的历史数据，孟山都认为它可以真正给农民提供帮助，可以提前告知这个区域的天气情况。我们看到这样的服务是可以真正落实到顾客手上的价值。
　　
　　这是第一个变化的原因。我们之所以需要改变，因为我们也要做一个持续领先发展的企业，自我转型是必须的选择。
　　
　　(二)行业有经验教训，也有足够的机会
　　
　　在美国前15大饲料企业中，已经有6个企业进行了重组。这说明行业内的重组和整合是未来的发展模式。未来50年世界人口一定会增长，所以需要的食品供应是非常大，70%的食品来自于科技带来的效率提升。我们所在的这个行业，如果有广阔的空间，那么它不是来源于资源的调整，而是来源于技术的创新和发展。
　　
　　美国饲料行业对于经验与教训的总结有四点：必须不断进行技术创新;食品生产透明化;农业放在首位;必须齐心合作。
　　
　　关于未来发展机会。第一，针对技术、知识转让展开全球范围内的合作。我们在养殖领域开始了很多的合作，但是我认为这个还不够，全球范围内的合作是未来的机会;第二，以食品供应安全为基础，从而与消费者建立信任是一个机会，我是非常看好这个机会的;第三，鼓励更多的年轻人投身于农业生产当中;最后，共同解决全球温饱问题。
　　
　　(三)我们的危机
　　
　　危机一，我们对产业的理解还停留在传统的认知当中
　　
　　大家非常在意规模和成本，但是我今天很认真地纠正大家，我们最在意的是效率和品质。养殖效率的全面获得，食品品质的全面保障，这是今天根本性的产业价值，我们想在这个产业真正活下来必须在这两个点上，而不是我们要卖多少饲料，做多少千亿的销售额。
　　
　　危机二，经营理解停留在企业的经验上
　　
　　大家记住，用户导向和价值导向才是我们的经营追求。经营最重要的是知道你的用户是谁，顾客是谁，更重要的是知道为什么赚他的钱。为什么这些年这么困难，这个行业走到今天都这么糟糕。当我们真正需要找到来源的时候，我们还停留在非价值的地方。
　　
　　危机三，管理理解停留在以自我为中心上
　　
　　互联网时代互联互通，就会让所有的因素影响，所以我希望我们在管理当中，我们管理的动作要简单，但是对管理的理解必须是协同的。大家一定要清楚地知道，本位主义一定是会死掉的，重要的就是协同和合作，内外协同都要做。
　　
　　(四)行业发展阶段的挑战
　　
　　中国饲料行业前30年是1.0版，“公司+农户”，在这个时候，我们是非常成功的。但是今天是2.0版，我称之为“基地+终端”，把养殖全部可视化，终端食品可视化，这就是为什么要转型，我们要转型的很大的原因是来自于行业的变化。