海大业务员的一天

 

 

 

 

 

 

 

 

　
　　周四上午8点30分，骆城金在一间养殖棚前将车停下，这是本月第二次到访。同塘主简单寒暄后，骆城金开始着手测定虾塘pH值、亚硝酸盐及氨氮三项是否超标，并打样察看虾的生长情况。
　　
　　“主要是起预防的作用，在水质变化以及发病前兆引起虾死亡前尽可能避免。”检测的三口虾塘中有一口塘亚硝酸盐超标，骆城金向塘主提出了“先换水，减少30%或者停料2-3天”的建议。约莫半小时后，骆城金告别塘主驶向下一家，继续开展技术服务。
　　
　　骆城金是广东海大集团下属的广州容川饲料有限公司（简称“广州容川”，主营虾料生产及销售）160余名业务员中的一员。2006年开始，海大集团提出“打造服务体系”并于2008年在广州容川试点成立服务部。相比鱼，虾在养殖过程中更需要技术支撑。这种关注终端服务的新发展模式，使广州容川在珠三角虾料市场竞争中占拥了一席之地，也逐渐使容川队伍内部形成了一种“不做服务没前途”的氛围。
　　
　　这段企业奋斗史骆城金没有亲身体验过，因为他2010年才加入容川队伍，但从团队自上而下不断强调服务的氛围中，服务已悄然成为他面对客户时下意识的反应——这也是一个学习和总结的过程。

 

　　
　　服务
　　
　　多年对终端服务的关注，海大集团已有一套对应的操作流程：准备工作做到位，看水看鱼看设备，测水打样查生长，基本情况要问清，沟通方案要具体，达成方案写日志，跟踪总结并提炼。这也是养殖季节期间骆城金最经常的工作状态。
　　
　　与竞争对手不同的是，广州容川或者说整个海大集团关注终端的营销思路，注定骆城金们花在养殖户身上的时间远远多于经销商。“经销商可能一星期拜访一次，但养殖户一天至少要走访8个（开会、恶劣天气影响等除外）。走访的内容就是做技术服务。”骆城金说。按照用料客户数量，骆城金每月对同一养殖户安排2-3次的走访计划。
　　
　　服务自身客户并不是骆城金工作的全部，每月也会安排时间去走访非海大客户。“同样做些水质检测工作还有给些养殖建议。”服务让骆城金跟市场上每个养殖户都非常熟稔。年初，有两位养殖户看中骆城金的服务而转用容川虾料，他为此高兴了一段时间。
　　
　　12点10分，上午的四个养殖户走访计划完成后，骆城金返回镇上一家饭店吃饭。等待快餐上桌前，骆城金赶紧拨了几通电话。“下午三点要开塘头小交会（小型技术交流会的简称，也称塘头教学），得先跟养殖户沟通下。”平日积累下来的人情及养殖户对服务的依赖，此时显示出了应有的价值，骆城金联系的7个养殖户都应承到场。这次小交会骆城金打算讲养虾中后期的水质管理，“一般是就当前养殖最需要的技术进行传播。”
　　
　　14点10分，骆城金将小交会要讲的内容再过了一遍，然后买了些水果、带着小黑板跟《海大报》（容川虾料专刊）来到小交会地点。突然而至的暴雨稍稍打乱了小交会的进度，三点半左右养殖户才悉数到场。骆城金逐一将《海大报》分发给养殖户，这期报纸主要介绍了养虾过程中的水质管理及高温应对措施，很应景。随即，塘头教学开始。
　　
　　海大日常举办的三类交流会中，小、中和大交会分别侧重于技术实操、养殖理念解说和产品推荐。与塘头服务相辅相成，小交会可提高业务员面对客户的服务效率，一般会邀请经销商参加。在海大集团的服务体系打造框架中，促成经销商转型承担服务职责也是其一。
　　
　　17点42分，小交会圆满结束，骆城金留下经销商继续交流探讨一些技术问题。大约二十分钟后，骆城金告别经销商及塘主前往另一个塘口。“刚小交会时有客户想检测下水质。”骆城金说。
　　
　　18点40分，天空略泛夜色，骆城金离开市场回宿舍做饭，平淡且紧凑的日间工作结束。晚上的私人时间里，骆城金还需要以短信或邮件方式将当天的走访情况、小交会总结等反馈给主任，并联系同区域的同事确定本周碰头交流的时间……
　　
　　有这样一句励志的话：简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家，或许可用来展望骆城金们的未来。
　　
　　学习
　　
　　奔波一天，睡前骆城金同往常一样打开电脑点阅全球管理大师约翰·科特所著的《紧迫感——在危机中变革》，这是容川公司推荐的一本书，大意为紧迫感是企业在多变形势下的核心生存力。骆城金正打算看第三章——增强真正的紧迫感，“我看得比较慢，有些同事看到第四章了。”
　　
　　看书是广州容川“实、学、赢”团队组织文化的体现之一，其中“学”完整的诠释是“保持开放心态和反思能力，向书本、同事、领导、标杆、养殖户学，随时随地学”。
　　
　　而更大的背景是，海大集团董事长薛华在致内部同仁《我们的使命》中指出，企业的核心竞争力，唯一的选择就是去培育能够使企业不断为客户创造价值的集团学习能力。因此，学习作为集团企业文化的主基调被各分子公司执行和研究。
　　
　　学习，是一个范畴很广的说法。作为承担技术服务职责的骆城金们来说，在养殖市场环境不断变化的当前，通过学习提升服务技能更为迫切。提升的压力并不缺乏，海大强调服务的同时，竞争对手也在研究和学习海大，除了保留传统营销做法外，纷纷开展形式上与海大相差无几的活动，包括技术服务。“这片市场上以前常年不见其它饲料企业的业务员跑塘头，现在虽不至于天天跑，但一个月也会有1-2次的塘头服务。”骆城金说。
　　
　　与此同时，企业快速扩张对整体队伍专业技术能力的稀释，也促使海大不得不考虑业务员整体技能的提升问题。目前，海大已找到解决方法——结合基地技术研发来设计自身的人才培养模式，采取骨干轮流回炉的方式结合新人的培养，提升业务员队伍的养殖实操能力。
　　
　　骆城金虽是水产科班出身，但在销售淡季时公司也会将其调回基地进行一个月左右的回炉学习，主要是对市场上一些优质客户的养殖方案进行验证，和走访市场中遇到的问题在基地实操中寻找答案。另一个重要的作用是，骆城金这类老业务员将担任新人的导师，把在市场上和书本中、培训中学到的知识传递给新人。这种人才培养模式渐趋成熟，新人、骨干、管理层都可以在培养框架中汲取针对性的知识。
　　
　　“简单来说，我们（业务员）每天不是在培训就是在被培训。”骆城金认为。培训和被培训，是总结和学习的另一说法，最终都会促成集体学习能力的提升。作为企业，广州容川乃至海大集团充分展示了对此的积极鼓励——输出服务案例或技术方案（亮点）、投稿及被刊登、举办小或中交会等，业务员月度考核将相应加分。
　　
　　更重要的是，业务员通过学习使个人能力成长时都将收获鼓励，奔波一天的骆城金仍有动力学习或许源自于此。这得益于集团从2010年针对销售人员试点执行的薪酬考核机制，打破了销售人员职业发展通道单一的现状（即从业务员—经理—副总—总经理），建设更宽广的专业发展通道，如分管理类、专业/营销/技术类等，对销售服务人员进行定级，最高级别人员可享受总经理待遇。晋升通道的多样化，意味着骆城金们通过不断学习强化各自优势领域时，都可在这个新的薪酬考核体系中获得嘉奖。
　　
　　两个月后市场慢慢转入淡季，骆城金将再次返回基地进行回炉学习，验证市场上出现的“鱼虾混养”模式，同时准备参加“主任”级别服务营销工程师的论证考试，达成这个级别后会初涉团队管理。（文/图 本刊撰稿人 唐东东）