全产业链是中国水产的“最后稻草”吗？

中国水产门户网报道     编者按 3月20日，由原本品牌营销机构董事长何足奇组织编撰的《2011-2012中国水产营销蓝皮书》重磅发布。该书以犀利的营销观点、专业的营销思维和独到的品牌见解剖析2011水产品牌现状，解读中国水产细分行业，剖析中国水产品牌营销，透析中国水产品牌谋略。
《农财宝典》将作为华南地区独家合作媒体，连续6期在“学习”栏目连载《2011-2012中国水产营销蓝皮书》的部分内容。敬请关注。


    2011年，中国水产龙头企业纷纷仿效中粮集团，打出了“全产业链”的品牌旗帜——有的企业纯粹喊口号， 做广告，如国联水产；有的企业动真格的开始了全产业链的漫漫征途。


究原溯本全产业链

    全产业链并不是时髦的玩意儿。早在19世纪就已经开始应用，在20世纪60年代的全球产业化浪  潮中欧美、日本等国家地区就已经形成了完整的理论体系。中粮集团在2009年初提出“打造全产业链”的构想才兴起了国内经济、管理学界对“全产业链模式”的激烈争论和探讨。全产业链因其具有产业环节的可控性、食品安全可追溯，而一时间也被奉为诸多水产、农产品企业追捧的对象，成了国内众多水产企业对外宣传的口号。
     在水产企业的全产业链模式中，覆盖种苗、饲料、养殖、加工及销售为一体的全产业链模式，充分整合产业链上下游的资源，实现经营的集约化和规模化，是众多全产业链水产企业的愿景。湖北天峡鲟业有限公司就在国内外首创鲟鱼濒危物种保护与产业化利用先河，形成了一整套鲟鱼繁养与深加工技术， 开发了“公司+合作社+农户”的鲟鱼产业化运作模式，创建了独具特色的“鲟鱼产业化+生态循环水工业化养鲟+旅游博览”的天峡商业模式。通过对上游原材料的掌控、中游加工设备和技术的改造升级、以及下游市场和网络渠道的完善，天峡鲟业已成为引领鲟鱼全产业链的风向标，初步形成了产业链和规模化，但产业链的构成上还有诸多不完善的地方，品牌和营销方面都比较欠缺，导致品牌知名度低；产品体系开发得很细致，但是并没有明确的目标市场和目标消费群体。
    从产业分工及企业的竞争力层面而言：企业不可能去做好所有的事情。以水产企业为例，要包揽整个产业链就要求对每个环节都要进行有效控制，实际却是跨度很大，难度也很大。从产业链整合的角度看，全产业链可以划分垂直一体化、横向一体化的发展模式。而国内水产企业在全产业链的道路上主要以垂直产业链整合来构建全产业链战略。例如獐子岛、壹桥苗业、棒棰岛海参等企业，通过多年的打造，构建了相对完善的垂直产业链体系。从营销层面而言，品牌的竞争力源自于企业的核心竞争力，源自于产品给消费者的体验与感受——当前国内水产企业在品牌营销层面最欠缺的就是对市场、对消费者的认识，而不仅仅是将产业链当广告，做卖点来传播。
全产业链是个伪命题？ 
    2011年，中国水产龙头企业纷纷仿效中粮集团，打出了“全产业链”的品牌旗帜——有的企业纯粹喊口号，做广告，如国联水产；有的企业动真格的开始了全产业链的漫漫征途。全产业链在中国企业的诸多实践中，被大量地证明是一个伪命题。
    中粮的广告我们看到，所谓“全产业链”是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节， 并通过系统管理和关键环节行而有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。在一系列的资本并购与整合后，从全产业链传播以来的市场表现来看，情况并不乐观。其全产业链下的诸多子品牌，同样在市场激烈的竞争中苦苦挣扎——“悦活”系列饮品市场表现极为不理想，已经逐渐被市场抛弃，“五谷道场”市场战略启动缓慢，已经失去市场先机， “福临门”市场占有率始终没有提高， 市场地位岌岌可危。全产业链的概念与产品的独特销售主张脱节了，与品类认知脱节了，因此自说自话。
    全产业链的核心不在于打通产业链的各个环节，而是实现各个环节之间的协同作用，实现整体价值的提升。从中粮诸多的产品品牌在终端的表现分析，中粮仅仅以并购重组的方式在勉强构建全产业链的体系，没有针对产品品牌开展具有市场实效的整合。就拿福临门这个品牌来说，中粮主打的是福临门品牌，苦心培育的“福临门”食用油出世16年来，连年征战，仍然难以撼动外资“金龙鱼”的垄断地位。在中国食用油市场，金龙鱼属于“丰益嘉里系”(美国ADM公司与新加坡丰益集团共同投资组建)，金龙鱼的市场占有率是40%多，丰益嘉里旗下还有胡姬花、口福、花旗等食用油品牌，仅是丰益嘉里一家就独占中国食用油近50%市场份额；福临门食用油的市场占有率只有10%左右，但其原料还主要靠美国ADM公司供应。
    号称“全产业链好产品”的中粮集团，其全产业链下的诸多子品牌，在市场激烈的竞争中苦苦挣扎；同样标榜为全产业链的国联水产（300094），其内销市场在中国对虾产业几乎可以忽略不计，全产业链不过是企业传播的一种噱头，或者是一个好大喜功的伪命题。本土企业如果连自身拥有的核心竞争力都无法持续保持，而被表象所迷惑，那么这个品牌的通往市场的桥，将不知迷失在何方。全产业链实际上是企业垂直一体化战略的时尚表达，从可追溯的产品品质而要，全产业链是中国水产龙头企业的发展方向，但是对于产业稚嫩、管理稚嫩、营销稚嫩的中国水产行业而言，全产业链是中国水产的最后稻草吗？
    近年来，号称全产业链的双汇、蒙牛等企业纷纷爆出质量门、诚信门事件，我们发现全产业链很多时候成为产品缺陷、品牌缺陷的遮羞布，挡泥板。很多农产品、水产品企业前仆后继地宣扬全产业链，或许这跟中国企业的妄自尊大有关系；也跟长期以来形成了中国市场文化有关系。为什么是伪命题？因为是口号，因为没有实质性的配称战略，因为战略无法成为实现品牌价值、消费价值的核心方向。
特定条件下的全产业链
    管理大师彼得德鲁克说：“今天的国际竞争已经不是企业的竞争，不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、一个全新的产业链的决战。”从水产行业的发展态势中可以看出，在未来的市场竞争中，谁在产业链中占有更大的优势，谁将在市场竞争中就拥有更大的“话语权”。
    从原本品牌营销机构为国内众多大型农业、水产上市公司的咨询经验来看，大多数中国农业企业在现阶段以归核化的指导思想来构建品牌和营销的竞争战略是一种更好的选择。目前中国的农业品牌化、产业化、规模化发展还处于比较初级的发展阶段，竞争机制、管理水平、市场掌控能力相对成熟行业来看仍很薄弱。归核化的发展战略能够从资源、资本、资金的角度帮助企业实现核心价值的聚焦，构建强势有效的市场策略，从而快速构建品牌资产，占领市场。
    全产业链从产业链理论的垂直一体化和横向一体化发展来看是具有重要意义的。只有在企业发展到一定阶段，完成核心资源内核的构建，在产业链的某一环节形成不可撼动的市场地位时，依靠内核的辐射能力，整合产业链方能产生预期的产业价值链，实现产业价值。全产业链集垂直一体化和多元化双重特征一体，我国水产行业大多采用垂直一体化的发展模式，在产业起步阶段，这种战略虽然可能为水产企业带来优势，但也存在相当风险。
    垂直一体化经营会导致水产企业专业化不足并分散核心能力。垂直一体化程度越高，水产企业内部外部资源的占有量就越多，特定产业链的优势或者灵活性就减弱。起步或者发展阶段的水产企业，如果失去了专注的力量，将降低企业应对外部变革的能力。另一方面， 垂直一体化还会加剧竞争。众所周知， 波音公司不会进入航空业，电信公司也不宜自己生产设备，因为这样会造成上下游之间的竞争关系，而好的供应商不应该成为其客户的竞争对手。产业分工的重要意义，在于不同的企业专注于不同的产业链，形成各自的核心竞争力， 快速推进产业发展。
    垂直一体化链条越长，对水产企业的管控能力要求越高。于是管理学里的牛鞭效应就出现了——鞭子源头一甩，鞭子的末梢会出现大幅度的波动。链条越长，上游的波动就越显著地影响到下游，不同产业链的竞争变化也会影响到整个产业链条。中粮旗下的诸多饮料新品，包括野蛮成长的蒙牛屡屡爆出丑闻，与全产业链垂直一体化的风险密切相关。
    具有真正的核心竞争力的水产龙头企业实践证明，垂直一体化是有条件的，是特定时期的特定战略，而企业的核心优势，在水产营销的发展期，更需要关注更具效率的关键环节，关键战略。忽略企业核心竞争力，忽略产业竞争和市场空间的存在周期，盲目把全产业链垂直一体化当成行业稻草是一种误区。当然，不同的产业，全产业链有不同的表现形式，但是全产业链肯定不是假大空，而应该是体现企业核心竞争力的一种战略，一种企业运营、发展的模式。

    因此，成功的全产业链垂直一体化战略，需要满足相当的条件，这些特定条件包括产业政策、产业环境、产业竞争、行业特征以及企业核心能力在价值链中的可传递性等。水产行业在上游行业和中游行业集中度高，关键性市场资源和营销技术却极为缺乏。现在市场上的水产产品依然深加工程度不高，产品相对单一。企业大都看到了下游市场的诱惑，于是千军万马想过独木桥，图谋下游的延伸，直接面向消费者，打造终端产品的品牌和营销；还有一些企业倾向于重要产品的“自给自足”，以防止产品供应不稳定而导致的竞争被动，因此很多企业变成了“小而全”的全能企业。虽然在市场不完善的情况下这是正常做法，这种垂直一体化显然缺乏效率。特定条件下的一体化，有利于企业在品类市场，或者某个特定的竞争环节，形成核心竞争力。
全产业链并非全能
    中国海参产业的竞争，已经进入了品牌与市场的高强度竞争，竞争的焦点是品牌地位、渠道网络和终端运营效率，竞争的本质是品牌在消费者心中地位的争夺。尤其在水产行业纷纷高举全产业链招牌，认为全产业链是企业做强做大的命脉时，殊不知全产业链也得和企业有相关的匹配要素。
作为2011年刚刚登录资本市场的壹桥苗业，携其特有的“全产业链，生态海参”入主海参产业，曾经一度，壹桥苗业专注于苗种繁育，在全产业链的上游通过优良基因的选育、杂交，培育出具有壹桥独特优势的优良种苗贡献给市场，充分展示了企业在行业中的竞争力。但近年来，由于多种因素所致，致使壹桥的战略发生转变，开始从产业链的上游向中下游延伸，希望能够打造“苗种－养殖－加工－销售”的全产业链。从一个育苗企业，强行突破、穿越养殖、加工、渠道、终端这四个天堑级的断层，进入品牌与市场竞争领域，壹桥苗业的“全产业链”战略可能招致企业战略能力的分散。
壹桥苗业以海参产业链最上游的苗种与繁育为核心竞争力，曾经让股票市值在上市后演绎大连另一渔业上市公司獐子岛的飙升神话。上游产业链的巨大市场和利润空间，让壹桥苗业在海参产业获得了掌控市场、掌控利润的先机。从海参上游产业跨越进海参渠道与终端，期间需要跨越的不仅有养殖环节，加工环节、渠道环节、终端环节，更要命的是，凌驾于这四个分布于不同产业链的四座“桥”上的品牌，是一座无形的桥。
    全产业链的概念意义对于中国水产业而言，远远超过实际意义。全产业链战略要求产业链各个环节均衡发展，否则难以形成协同效应。我们从微笑曲线中得知，对于水产企业最有价值的产业链，一是上游的研发产业，二是掌控终端的服务产业。盲目进军全产业链的风险存在于两个层次，一方面是能否形成全产业链的竞争力，即垂直一体化是否带来“协同效应”；另一方面则是能否保持自己的独特竞争优势和特定领域的增长速度？很多水产企业家张口闭口全产业链，好像全产业链是企业的终极目标，但其实全产业链终究是特定行业的阶段性的解决方案，而不是一种常态。
    实际的企业发展过程中，条条道路通罗马，全产业链仅仅是一种实现企业发展的路径选择，这并不是什么时髦的东西，也谈不上趋势。任何一个企业都不可能是多面”。没有哪个大型企业集团做能够做到上下游全部通吃。论原料、研发、生产、销售任一环节的负面事件，都会形成整个产业链的共振反应，造成社会对整个产业链的信任危机。对于部分欲以全产业链结构上市的水产或农业企业来讲，任一子环节的不规范运作，都会导致整体上市进程的放缓。

更多内容详见《2011-2012中国水产营销蓝皮书》

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