中山大海的易氏思维

    习惯了不断创新的易勇均，这一次将会给中山大海带来怎样的改变？

     易勇均是个有想法的人。虽然今年才担任中山大海饲料有限公司总经理，但易勇均一上马便按照自己的想法开始了一系列的调整，“饲料企业考核销量的管理模式不够‘大气’，中山大海要以过程考核为核心。”

     这话并非信口而出。2001年进入饲料行业，从最小的业务员一路做到现在的职业经理人，始终处于生产一线的易勇均对饲料的营销和管理有着自己的独到看法。此前他因为在粤东地区成功推广鱼虾混养料而被业界广泛知晓。入主中山大海后，他又提出了虾鱼混养料的概念，并受到了市场的欢迎。接下来的易勇均，还将为中山大海带来怎样的改变？
 
    考核过程而非单纯销量
 
     FAM：中山大海开业的时候，您提过会采用一种全新的经营和销售模式，所谓全新表现在哪些方面？
 
     易勇均：今年我们在试行一种对于行业来讲很新的营销模式。虽谈不上是领先的，但绝对不是落后的。我们是考核团队，以师傅带徒弟的方式进行实证营销。虽然做实证营销并不是百分之百的客户都会认可，但我们发现客户的流失95%是因为跟进不到位，5%才是因为服务不到位或产品问题。因此，公司首先要求业务员熟习营销流程。要求营销团队做到每一包料去了哪里都要清楚。当业务员知道哪个客户在用自己的产品时，才可能跟客户接触，才能对客户进行有效服务，并做好实证营销。这个看起来很简单，其实对业务员要求很高。
 
    今年公司对业务员的销量至始至终不做重点考核，主要考核过程。过程考核到位了，结果是水到渠成。我们将营销过程分解，业务员不需要像传统操作模式那样一个人负责到底，而是进行流程化、模式化、表格化、数据化操作。简单点说，就是公司把业务员每天需要做的事项罗列出来，业务员只要按流程完成这些工作即可。
 
     FAM：为什么会想到这样做？
 
    易勇均：很多新招的业务员，刚进公司时不知道做什么。这样调整之后，让业务员每天都能按流程开展工作。规定的这些事情完成起来很简单，一般情况下都能完成。业务员做的每一件关于工作的事情，公司都会给予奖励，不像以前以罚为主。现在以做加号为主，少做减号。同时公司对业务员进行分级，每个级别的人员各自都有自己的工作流程，如初级业务员主要的任务是不断地拜访养殖户，学会跟养殖户交流的同时搜集养殖信息。业务员每天跑完市场后，会进行小区域范围内的交流，让每个业务员都能逐步成长。
 
    业务员的薪酬是根据级别来发放的，而这个级别是浮动的，不同于对业务员自身的分级。比如这个月你的业绩足够升一级，那你就能拿升级后的薪水。杜绝人文因素对考核的影响，这样能足够程度调动业务员的积极性。对于带新人的老业务员，只要新人有销量，公司在奖励新人的同时，也会给老业务员相应的奖励。目前，公司业务员只要按工作流程认真去做销量、收入自然就上去了。
 
    产品重心将放在虾鱼混养料
 
    FAM：在珠三角市场运作一个新的饲料企业，您怎么定位公司的主营产品？

     易勇均：中山大海作为一个新运营的企业，在珠三角市场如果将公司主营产品定位为传统的饲料品种，既面临通威、海大等优秀企业的竞争，也将感受到股份兄弟公司给的压力。所以只能另辟蹊径，涉足广东市场少人参与的虾鱼混养料，我觉得这一块有很大的可操作空间。因此我们提出：大海——虾鱼混养料第一品牌！
 
    相比目前8200元/吨的对虾精养饲料，高档虾鱼混养料价格仅4000-5000元/吨，饲料成本可缩减约50%；同时单一养殖品种在进行高密度养殖过程中，所有病害都是共患的。放鱼混养后，对部分病害有遏制作用。而且我们在市场上也发现，凡是采用虾鱼混养模式的养殖塘虾的存活率很少出现全军覆没的情况，存活率最低也有20%-30%，因此风险也可以降低50%；成本跟风险都降低后，利润的保障性也会提升50%。
 
      FAM：现在已经过去半年多的时间，您能否谈下采取新经营和销售模式的效果？
 
     易勇均：说实话，我没有想过今年能卖那么多料，初步预估全年销售量接近2万吨，我们实际的生产销售是从5月底开始，所以按正常的饲料销售期来讲，今年中山大海的饲料销量不止2万吨。这应该能在一定程度上反映，今年我设定的考核导向是对的。第一，任务不要太多，以激励为主；第二，考核导向的核心是以过程为主，很多企业以结果为主；第三，考核方案一定要有监督检查的机构，形成层层监督考核。
 
     今年模式的调整，由于要把整个流程都走通，做起来也比较艰难。刚开始的时候，有部份老业务员思想转变不过来。我就跟他们讲，如果不能跟上公司要求，就有可能被淘汰。后来他们尝试做了，发觉确实挺不错，工作既简单又能学到东西，还能拿高薪。现在每个业务员，都或多或少能从考核机制中学到东西，都知道今天该干什么，升级后也知道怎么开展工作。

     FAM：现在很多饲料厂都在采用“人海战术”，您怎么看由此带来的人力成本？
 
     易勇均：饲料企业自掏腰包培养新业务员的时间大概只有3-4个月，之后新业务员就能给公司提供月销量50吨以上。按目前的饲料盈利及销售成本水平来说，新业务员一年只要能卖到500吨料以上，企业就只亏培养期的费用；卖到1000吨以上，就能给企业创造效益；但单个业务员所负责的销量最好不超过25000吨，如超过将无法实行实证营销和有效地市场管理，服务客户。因此，只要采用合适的考核机制，“人海战术”带来的人力成本增长并不会拖累企业。
文/ 图 本刊撰稿人 唐东东