海大薛华：2016年饲料总销量要达1000万吨

    2011年，海大延续了近几年的高速发展态势，饲料销量突破350万吨。这一年，海大发起春雷行动，设立华南大区，高举服务营销大旗，在快速发展的同时，也引来业界诸多赞誉与非议。一向低调的海大，面对外界的关注似乎有些不知所措。但善于学习与反思的海大，似乎很快调整过来。2011年年末，在一年一度的服务营销交流大会上，海大主动邀请媒体与业界同行观摩。在切身观察与聆听会议的同时，我们也进一步理解了这家企业的历史、现实与未来，兴奋、困惑与追求。

海大集团薛华：“2016年饲料总销量要达1000万吨”

——广东海大集团股份有限公司董事长薛华接受《农财宝典》记者采访


《农财宝典》记者 廖斌


1/3经销商要服务升级

《农财宝典》：在2011农财宝典年会上，有业内人士提出，要把服务的着眼点放在基于农户养的鱼、虾的服务，而不是为养殖户服务？你怎样看这种观点？

薛华：其实，我们的客户就是鱼虾，把鱼虾服务好了，就是服务养殖户。我们在口号上一直讲“全心全意为鱼（虾）服务”，“为鱼（虾）农富起来而奋斗”。从这可以看出，我们服务的是鱼虾，奋斗的对象是养殖户。鱼虾服务好了，养殖户自然就富起来。我们讲环境友好、食品安全，这是我们服务的追求，技术的追求，做到了这些，终端消费者就一定会认同！


《农财宝典》：目前，海大服务营销落地的一线主体是业务员队伍，经销商还没有完全被动员起来。在当前分散的小农经营现状面前，海大业务员再多，也难以服务这么多客户，你们在经销商层面会采取一些怎样的动作呢？

薛华：海大在2012年一个非常重要的工作就是培养服务型经销商。我们要看到，中国饲料行业中经销商是一个必不可少的环节，只是目前经销商的定位与传统的经销商有一些不同，经销商是海大在未来发展中有力的同盟军，我们的思路是，经销商未来要做强做大，可以从单纯经营我们的饲料，延伸到药品、种苗及饲料机械等，但一定要有较强的服务能力，需要沉下去服务养殖户。我们现在有近7000名经销商、近3000名服务人员，2012年如果有三分之一的经销商服务升级，那就等于海大一下子又多了二千多人为养殖户服务。一般的服务，给经销商培训一下，马上就能做，而且会更高效。

随着我们服务的推进，养户的盈利能力越来越强，对经销商资金的依赖性就越来越小。不像以前，很多经销商依靠赊销控制养殖户，养殖户又不赚钱，其实是一个双输的局面。养殖户真正缺乏的是养殖技术，经销商现在必须要调整过来，必须要具备服务能力。经销商可以先跟着我们做，慢慢就有服务能力了，这样不仅能使原来的养殖户盈利能力提高，而且能发展更多的新养户，经销商服务升级得越早、越快，就会越主动。

我们经常和经销商一起谈，一起规划：未来经销商与海大合作的盈利模式是产业链思路，饲料利润只是其中一块。我们现在建了十几个标粗苗种基地，例如中山的草鱼种，市场平均卖5块、6块一尾，海大的苗种可以卖到8块，养户抢着要。经销商未来卖苗种给养户，市场本来卖苗种可以赚两三千，那溢价2块就能赚很多钱。因此你要服务，要把养户找出来在哪里，包括下一步，我们的海联科，渔业机械，都可以通过经销商往下走。

经销商往往比业务员更全面，综合能力更强。很多我们市场做得好的地方，就是经销商调动起来，服务做起来了，因此我们要建立渠道学院，重点培养经销商。


《农财宝典》：前段时间，坊间流传海大招聘60名硕士专门做养殖模式的研发。这是事实么？有这样的需要么？

薛华：我不断跟所有人强调，这个行业是高度依赖技术的。我们强调技术到现在不仅仅说是在统一思想，实际的动作也很大。海大今年招的人很多，养殖技术板块确实招五十几个硕士，饲料研究要招一百几十个硕士。今年、明年真正在抓研发了。这个研发是大研发体系，包括饲料配方、饲料添加剂、饲料原料的研发，疫苗、动保产品的研发，养殖技术的研发，包括育种的研发。你会看到这样做的空间非常大。为什么呢？水产行业里目前做这些研发的企业很少，行业的技术又很弱。

回顾这么多年走过的路，我们对技术的重视在前期更多是一个意识。因为前期的市场环境非常宽松，你不用这样干，也能够发展。放到10年后来看，你今天不做，10年后你就没有空间。我们未来能走多远，还是在技术层面，就看你的技术到底有多强，而且不是一个环节。你要做产业链，就是整个产业链的技术。


“水产料做到全球第一，不兴奋”

《农财宝典》：海大近两年的诸多举措与快速发展引来一定争议，甚至是非议，你怎么看？

薛华：我们水产料版块未来几年还会快速增长，而且是每年50%的增长。这个阶段确实会给别人带来较大的压力，但另一方面，我希望海大的工作能够给行业带来提升。中国的水产饲料有近1600万吨，太大了，大家都会有机会，整个行业都会带起来，水产料会有一个快速的发展。一句话，我们认为海大现在的做法代表着水产企业就是该这么干，现在就需要大家都来做这一块的东西，需要大家都来分享这样的成果。


《农财宝典》：海大目前的猪料布局是怎样的？

薛华：猪料目前主要在广东做，有海龙、湛江海大等5个工厂猪料线建成或正在建，到明年底大约会有六七十万吨的量，然后再面向全国推进，到2015年左右，大约要做到200万吨。


《农财宝典》：海大为什么会首先收购越南虾料企业，你们如何判断越南市场？与竞争对手相比，你们的优势在哪里？

薛华：我认为，未来全球水产市场主要就在东南亚与中国。那东南亚是我们一定要进入的！目前的进入是战略性进入，现在不进入，以后就没有机会。

东南亚市场上，正大在印尼与泰国做得很好，我们完全没有机会，但在越南做得不怎么好，因为越南市场与中国有些类似，以分散的小农为主。

我们2007年就已经开始跟踪越南市场，做适合当地的配方试验，现在已经成熟。我们会用10年时间在东南亚做起来。事实上，我们在越南市场明年就能够做到5万吨，现有的营销团队能力比较强，加上我们系统的服务，我相信海大肯定能够很快在越南立足。


《农财宝典》：海大最近出台了“中期发展规划”，具体有一些怎样的规划？未来10年的规划呢？

薛华：“中期发展规划”从2012年到2016年，水产料要达到四五百万吨，畜禽料也要按这种比例增长，总量会达到1000万吨。从长远来说，猪、鸡、鸭、鱼、虾都要做大，都要做强，现阶段聚焦在水产料，完善我们的体系。

畜禽料目前就聚焦在饲料环节，我们有水产体系支撑，同时会通过采购优势以及其他一些优势，在畜禽板块做一些营销模式和服务模式。应该说，畜禽料未来5年销量很容易上，我们有很多资源可以做，但上量不是目的。这5年在水产体系支撑的情况下，我们要加强产业链的能力，如做种猪、种鸡、种鸭，要培养一批懂得养猪、养鸭的人。畜禽板块有现成的比较成熟的东西，从种苗到整个产业链非常成熟，我们只要学习就行。海大中期规划中未来10年，我们是一个水产料非常强、产业链强、体系强，同时畜禽料会学习温氏、六和这样的全产业链企业。

这是一个规模和质量并重的思路，这个思路一打开，服务体系一建成，赢利点就非常多。我们今年的海联科产品过亿，未来几年，仍会非常高速地增长，且增长是最可控的。去年1000多人做服务，今年2000多人做服务，明年3000多人，服务下去，产品就下去了。你会看到产业链带来的价值。苗种也是一样，投入很大，我们已经投入2个多亿，目前还没有产生效益，但后年一定行。

从全球市场来说，水产料做到第一，我一点都不兴奋。因为我们处在中国这个未来全球水产品供应的主要基地，有一个天然的地理优势，本身挑战性不大。我们的挑战是畜禽板块，对手非常强大，比如嘉吉，我们正在做铺垫。


《农财宝典》：在2011年农财宝典年会上，有业内人士提出，饲料企业应该把苗种、水剂改良剂、饲料整合成小产业链，优先建设小产业链，然后再伺机打造全产业链。你怎样看这种观点？

薛华：全产业链我们都有考虑过，关键是要做好自己现在能够做的事情。流通、加工，我们跟踪过好久，但做不了；金融方面之前也有考虑过，也做不了，那我们就做好现在能做的事，做强了，有利润，就具备持续快速发展的基础。明后年，市场上会有大量养殖户成为我们的客户，希望跟着海大发展，但他们缺乏资金，我们可以组建担保公司，帮助他们向银行借钱。从这个角度来说，这位业内人士所提的小产业链为全产业链打基础，是正确的。
“明年是反思年”

《农财宝典》：海大目前还处于快速发展的过程中，但我们已经看到了一些大企业病的苗头。海大打算如何应对呢？这次服务营销交流大会上，容川公司作为海大的标杆企业，竟然在反思，这是不是意味着你们正在采取行动？

薛华：对，我们意识到了这个问题，这正是海大目前遇到的大问题。应该说，海大目前问题比较多，包括管理的问题。我们不断地否定自己，每年都在反思自己，就是希望避免这种问题。确实，一个公司大了，有些人对权力的追求，值得警醒。所以，我们在会上也反思。同时，我们明年定位为反思年，不再谈成绩，全部谈问题，谈反思。

我也一直告诫做到企业高层的同仁，一定得有危机感！我们八月份就开始不断安排人去六和，去中慧学习。以前我们挺保守，觉得自己很牛，很了不起，看完后就觉得，这差距太大了。我们下一步会重点调整，有成绩是要肯定，但要看到我们的问题很多，是僵化的问题，管理的问题。


《农财宝典》：你们从六和、中慧学到了什么？

薛华：就管理方面来说是精细化管理，内部的成本控制做得非常高效。微利经营的背后是低成本，是关键。通过高效的运营来降低成本。那怎样达到这一点呢？是通过企业文化做到的。六和团队文化不是管控型文化，整个团队就觉得大家一定要这样，要省成本。低价模式实际上是让利给养户，产品性价比做得很好，再通过内部的成本控制给行业设置门槛，所以他们起得很快。


《农财宝典》：六和的这种文化是怎么建立起来的？

薛华：他们是有产业理想的，而且的确在促进养殖业的升级。另外就是内部的分配机制，管理简单高效，最终靠激励，通过分配机制达到这样一种文化。员工激励方面，比如说行业员工整体待遇都不高的时候，其他企业给到1500~2000元，六和给到2500~3000元。这本身就是一种导向，对员工的荣誉感有影响。

它的架构非常简单高效，一个工厂就几个员工，人很少，效率就起来了，那六和背后是怎样做到呢？这是海大要学习的一个地方。海大的盈利能力比较强，但是我们内部的费用非常庞大。我提到如果明年、后年要大幅提高员工的待遇，那我们必须有一个配套的方法，要把效率提起来，更多的是要创造利润。目前我们每吨的生产费用要比六和高五十到八十元。明年500万吨的饲料，如果每吨节省30块钱，就是1.5亿，这1.5亿全部发给员工，那待遇就会提升一档，如果不这样做，那它就是沉没的成本。

应该说，海大的营销团队比较辛苦，比人家的队伍要辛苦，但目前还比较放心，因为大家不是看着钱来做事。在海大的氛围里面，收入只是一部分，而且收入你不要担心，公司帮你想。一方面员工通过努力工作获得高收入，同时我们也要提高员工的收入，提供更多的发展平台。企业这个时候不是年度报表多做一个亿、两个亿的问题。如果员工的价值都得不到体现，怎么能行？当然，你要考虑企业整体的竞争力，它必须是合理的平衡，盈利能力足够强，然后员工也有合理的回报。我们有信心未来会回到员工价值层面。员工很真诚，你给他很好的条件，他一定会拼命干。在市场上我们也听到有其他饲料企业说，不用去学校招人，明年去海大招人之类的话。这一点，我们是相当自信的！尽管会有个别员工跳槽，这无法避免，但我们的员工是依靠体系培养起来的。我相信他们会跟着海大一起发展，因为海大确实会真正地让员工体现到价值。